آشوب فناوری

اگر واقع‌بینانه صحبت کنیم و بانک را به‌صورت یک شرکت ببینیم، مانند بسیاری از شرکت‌ها در فضای واقعی وجود ندارد. در رابطه با زنجیره صحبت می‌کنم، با نگاهی به توان مدیریتی خود درمی‌یابیم بسیار نیازمند مشاوره بین‌المللی هستیم. از لحاظ تجربه دنیا و با نگاهی به آینده‌ متوجه می‌شویم که مواردی را به صورت Local در اختیار داریم و مواردی هم وجود دارد که در دنیا تجربه شده است. این تجربه‌ها قطعا در راه برداشتن قدم‌های درست به ما کمک خواهد کرد/جامعه ما در فرآیند مدرنیته فقط Tools و فناوری وارد کرده، اما تفکر مد

به گزارش پایگاه خبری بانکداری الکترونیک، نوآوری تنها چیزی است که می‌تواند نجات‌دهنده باشد. راه دیگری وجود ندارد و با تمامی‌ چالش‌های موجود باید ورود فناوری به نظام بانکی انجام شود. شاید نتیجه جلسه چندساعته با پنج کارشناس فناوری بانکی را بتوان در این دو جمله خلاصه کرد. میزگردی با موضوع فناوری در نظام بانکی که از نظر هریک از اساتید با موانع و چالش‌هایی خاص روبه‌رو است. اگرچه همه حاضران در جلسه نقش مدیریت را در کمرنگ بودن نقش IT در شبکه بانکی مهم می‌دانستنند اما مقدسیان به عنوان پیشکسوت فناوری اطلاعات بانکی این مهم را پیش‌شرط اصلی می‌خواند. در این جلسه به جز مقدسیان، آقایان عسگری پیشکسوت فناوری‌های بانکی، دانشگر مدیرعامل شرکت داتین، مظاهری مدیرعامل توسن‌تکنو و احمدی‌پویا معاون توسعه سامانه‌های بانکی شرکت ایران‌ارقام نیز حضور داشتند. شاید کمتر رسانه‌ای موضوع فناوری در نظام بانکی را به‌صورت مبسوط با کارشناسان به چالش کشیده باشد. اما در این جلسه ابعاد بسیاری از این چالش روز بانکی به بحث گذاشته شد. در ادامه پس از مرور خلاصه گفته‌های شرکت‌کنندگان در میزگرد، مشروح مباحث را می‌خوانید.

 

  در ابتدای بحث لطفا درباره ظهور شبکه‌های اجتماعی و نوع تعاملاتی که در آن اتفاق می‌افتد صحبت کنید. اینکه چه‌قدر با گذشته متفاوت است؟ همچنین بفرمایید مواردی که از لحاظ فناوری برای نوین یا غیرنوین دانستن عصر ارتباطات باید مدنظر داشته باشیم چه شاخصه‌هایی هستند؟

مقدسیان: ما جسارت اینکه به گذشته بازگردیم را نداریم. حتی اگر این جسارت را پیدا کنیم نیز اجازه این کار به ما داده نمی‌شود. بنابراین حرکت ما حتما باید رو به جلو باشد. به نظرم در این رابطه یک مورد از همه مهم‌تر است و اگر این مورد اصلاح شود باقی مسائل نیز حل خواهد شد. باید همه مسائل را کنار بگذاریم و روی تقویت یک پیش‌شرط تحت عنوان مدیرعامل بانک و عضو ناظر بر IT کار کنیم. اگر این دو از افرادی متخصص، استراتژیک، کارآفرین، فهیم، venture Capitalist و به‌طور متوسط خطرپذیر باشند، می‌توانند تمام مشکلات را حل کرده و کار را پیش ببرند.

  شما معتقد هستید مشکل فناوری در سیستم بانکی تنها به نبود مدیریت و ناظر IT کارآمد بازمی‌گردد؟
مقدسیان: مسائل دیگری هم وجود دارد اما به اندازه این پیش‌شرط اهمیت ندارند.

  آیا به‌دلیل حضور نداشتن مدیر شایسته باید IT را تعطیل کرد؟
مقدسیان: لزومی ندارد تعطیل کنیم، خودبه‌خود تعطیل خواهد شد.

  ممکن است نبود مدیر کارآمد روند را کندتر کند اما گمان می‌کنم تعطیل شدن مقداری اغراق‌آمیز باشد؟
مقدسیان: خیر، معتقدم به نظرم کاملا تعطیل می‌شود، شاهد مثال آن نیز فناوری در بانک سپه است.

  با این وجود بسیاری از بانک‌ها نیز به‌رغم نداشتن چنین پیش‌شرطی، تعطیل نیستند؟
مقدسیان: وقتی بانکی سه‌سال برای ارائه خدماتی تلاش می‌کند و به سرانجام نمی‌رسد باید گفت تعطیل است.

  اما می‌بینیم خدمات کم‌وبیش ارائه می‌شود؟
مقدسیان: این نوع عرضه را نمی‌توان خدمت‌رسانی‌ نامید. آنچه امروز عرضه می‌شود از نظر بنده افتضاح است.

   اگر عملکرد بانک‌ها را در این بخش با عدد بخواهیم بررسی کنیم؛ بین صفر و ۱۰۰ باید نمره‌ای برای آنها در نظر بگیریم. نمی‌توانیم بگوییم همه آنها عملکردشان صفر است چراکه هنوز افرادی از کارت این بانک‌ها استفاده می‌کنند؟ حتی شاید بتوان گفت برخی از آنها امتیاز ۱۰ یا حتی ۵۰ را می‌تواند کسب کند.
مقدسیان: مدیرعاملی که جسارت تصمیم‌گیری، انتخاب، ریسک‌پذیری و لغو یک قرارداد بد، خراب، ناقص و بحران‌زده را نداشته باشد و با آن ادامه دهد بانک و متعاقب آن IT را هم نابود خواهد کرد. در دنیایی که تمام بانک‌ها IT محور است با چنین شیوه‌ای نمی‌توان کار مفیدی انجام داد.

  پیش‌شرطی که از آن نام می‌برید آیا به دامنه شرکت‌های فناوری هم ورود می‌کند؟
مقدسیان: بله در آن‌جا هم تاثیرگذار است، من از عنوان پیش‌شرط استفاده کردم اما اگر این یک شرط باشد و مدیری کارآمد به این بخش ورود پیدا کند همه کارها درست خواهد شد.

  اگر از این شرط بگذریم چه‌طور؟
مقدسیان: به عقیده من مهم‌ترین موضوع همین پیش‌شرط است. اگر عزم شود مدیر مناسبی انتخاب شود؛ با هر سبک، کلاس و توانایی‌ای می‌توان کار را انجام داد.

  فکر نمی‌کنید باید نسبت به مسائل دیدی نسبی داشته باشیم نه صفر و یکی؟
مقدسیان: نگاه بنده صفر و یکی نیست. معتقدم انتخاب مدیر مناسب، پیش‌شرط مهمی است.

   بهتر نیست بگوییم یکی از پیش‌شرط‌ها مدیر کارآمد یا مثلا شرایط اقتصادی است؟ ممکن است مدیر خوبی منصوب شود، اما نتواند کالا و ابزار مناسب را بیاورد.
مقدسیان: به نظر من این شرطی لازم و کافی است.

  اگر مدیر کارآمد و شایسته انتخاب شود ولی نتواند نیرو جذب کند به این دلیل که نفر قبل نیرو جذب کرده؛ چطور؟
مقدسیان: شرط لازم این است که حتما مدیریتی کارآمد داشته باشید، اگر چنین مدیری تصمیم‌گیرنده نباشد مسائل لاینحل باقی خواهند ماند. بنابراین از این منظر که مدیر تمام مسائل را می‌تواند حل کند؛ این شرط کافی است.

 

 

   شما می‌گویید مدیری که بتواند تصمیم‌گیری کند. اما اگر امکان تصمیم‌گیری اصلا وجود نداشته باشد، این شرط چه کاری از پیش خواهد برد؟
عسکری: باید بگویم درحال حاضر از وجود چنین مدیرانی بی‌بهره هستیم. به‌خصوص در بین مدیران دولتی افرادی با چنین سطح از توانایی کمتر به چشم می‌خورند. از این‌رو لازم است آسیب‌شناسی شود تا ببینیم چه ابزاری می‌تواند برای مرتفع کردن مشکلات بخش فناوری موثر واقع شود. اگر مدیری تصمیم‌گیر باشد، اما ITman نباشد برای گرفتن تصمیم‌های نهایی با تردید روبه‌رو خواهد شد، به این دلیل که در رابطه با ابزارهای موجود آگاهی کافی ندارد. در کشورهای پیشرفته، شرکت‌های استاندارد نرم‌افزاری وجود دارند که امنیت شبکه و دیگر مسائل را چک می‌کنند. اما اگر در ایران بخواهیم با شرکتی وارد معامله شویم و ابزارهای این مجموعه را مثلا به بانک سپه وارد کنیم، چه استانداردی وجود خواهد داشت؟ چه‌طور می‌توانیم بفهمیم نرم‌افزار این شرکت در بحث فنی قابل اعتماد است؟ حال مسائل توسعه‌پذیر و مباحثی که شما عنوان می‌کنید را هم می‌توان به‌طور کلی از نظر گذراند. موضوع بعد هم این است که چنانچه این نرم‌افزار را در اختیار بگیریم چه‌قدر زمان خواهد برد تا نمونه آن پیاده‌سازی شود؟
مدیر بانک سپه جسارت نشان داد و تصمیم مهمی گرفت که کسی در ۱۵ تا ۲۰ سال پیش از آن، انجام نداده بود. این‌که تصمیم اشتباهی گرفته شد یا خیر؟ یا دادن ارزش مثبت و منفی به این تصمیم، خارج از بحث امروز است اما اتحاذ این تصمیم همراه با جسارت بود. زمانی‌که چنین تصمیمی گرفته شد در همان ابتدای کار مشخص بود نرم‌افزار دریافت شده باید بازنویسی شود و در شکل موجودش بدون استفاده خواهد بود. متاسفانه سه‌سال با این مشکل دست‌وپنجه نرم شد و در آخر از گروهی ناظر- که بنده عضو آن هستم- جهت بررسی و گزارش کمک خواستند که این گروه ناظر برای ادامه کار تصمیم‌گیری کند. وقتی گروه ناظر تصمیم به توقف استفاده از نرم‌افزار بگیرد دوباره روز از نو و روزی از نو است، چراکه باید plan B باید اجرا شود که پیامد آن مسائل انتخاب نرم‌افزار، مناقصه و… است. در این‌جا مشکل بانک سپه انتخاب غلط توسط مدیرعاملی بود که جسارت انتخابی را داشت که کسی به آن دست نزده بود. اما برای پیش‌روی تصمیمش ابزاری نداشت. بانک سپه فاقد ارزیابی گارتنر یا ابزارهای ارزیابی و تستی بود که شرکت‌های دیگر دنیا از آن استفاده می‌کنند. در این رابطه ما هیچ استانداردی در ایران نداریم. فرض کنید بنده نرم‌افزاری برای تلفن همراه نوشته‌ام و می‌خواهم آن را به شما بفروشم، حتی اگر این نرم‌افزار بسیار کاربردی و زیبا نوشته شده باشد مدیر غیرمتخصص امنیت آن را تایید نخواهد کرد. وقتی محصول یا ایده‌ای جدید روبه‌روی مدیری قرار می‌گیرد که ITman و متخصص نیست چه‌طور می‌تواند انتخاب کند؟ زمانی وجود داشت که اعتمادها شخصی بود، بانک سپه به من، شما و دیگران اعتماد داشت، اما درحال حاضر این اعتماد باید ساختاری شود و شخصیت حقیقی پیدا کند. به نظر من یکی از آسیب‌ها و موانع که با رفع آن می‌توان مشکلات را مرتفع کرد مسائلی است که از آن‌ها یاد کردم. البته موانع بسیار زیادی وجود دارد که آنچه نام برده شد مهم‌ترین بخش آنهاست.
بانک نیاز به مدیریتی دارد که همچون کارشناس دادگستری عمل کند. فرض کنید در مجادله‌ای بانک نمی‌تواند ختم دعوی کند؛ بنابراین کارشناس دادگستری برای حل موضوع وارد می‌شود. در اینجا امضای این کارشناس پای گزارش سندیت ایجاد می‌کند. درصورتی‌که کارشناس حکم بدهد مدیرعامل زیر سوال نخواهد رفت. در اینجا به این نکته باید توجه داشت که اگر مدیرعامل بخواهد از نرم‌افزاری استفاده کند آیا نظارتی علمی یا تحقیقاتی وجود دارد که به او اطمینان دهد مدل‌های قبلی نرم‌افزار درست کار کرده است؟ آیا این نرم‌افزار قابل توسعه است و اگر امروز تا سقف ۵۰۰ شعبه را پاسخگو است با اندکی دستکاری می‌تواند دو هزار شعبه را پوشش دهد؟ با صحبت‌هایی که با مدیرعاملان مختلف داشتم به این نتیجه‌ رسیده‌ام که اعتماد کردن به شخص در این رابطه کار درستی نیست. در دوره‌ای همه به یکدیگر اعتماد داشتند اما در امروز وجود چنین تشکیلاتی یکی از مسائلی است که مانع تصمیم‌گیری درست می‌شود.

 

 

   آقای مظاهری شما گفته‌‌های آقای مقدسیان را تایید می‌کنید؟ فکر می‌کنید پیش‌شرط مورد نظر ایشان چه میزان اهمیت دارد؟
مظاهری: آقای مهندس نکاتی را عنوان کردند که درباره هر موضوعی صادق است. در صورت گذاشتن پیش‌شرط برای هر موضوعی، وجود مدیر کارآمد می‌تواند از ضروریات باشد. از این منظر گفته آقای مقدسیان صحیح است. اما اگر بخواهم درباره پیش‌شرط‌های توسعه فناوری در سیستم بانکی صحبت کنم؛ به عقیده من بانک‌ها هنوز در گیر و دار آن هستند که چه‌طور Core انتخاب کنند. امروز مساله بانک‌ها Core Banking نیست. اگر بخواهیم میزان اهمیت این پیش‌شرط در آینده و تکنولوژی روز را بررسی کنیم باید دید مدیران بانکی ما چه قدر به تعریف جدید بانک باور دارند و به آن اهمیت می‌دهند یا نظرشان درباره بانکداری دیجیتال چیست؟ امروزه وقتی برای انجام امور بانکی به بانک مراجعه می‌کنیم ما را به سمت امضای خیس و افتتاح حساب روی کاغذ رهنمون می‌کنند، درصورتی‌که وقتی از فناوری سخن به میان می‌آید باید در منطقه دیجیتال با امضای دیجیتال حساب افتتاح کرد، اما چنین تصوری در بانک‌های ما وجود ندارد. جالب است بدانید در اکثر کشورهای دنیا تکنولوژی امضای دیجیتال به‌صورت قانون تعریف نشده است و معتقد به امضایی هستند که شبیه امضای روی کاغذ باشد و کشورهای اندکی امضای دیجیتال را به‌عنوان قانون قبول دارند که دست بر قضا کشور ما یکی از آنهاست. از سال ۱۳۸۲ که قانون تجارت الکترونیک در کشور ما وضع شد، بحث امضای الکترونیک و شرایط آن مورد توجه قرار گرفته است و از سال ۱۳۸۷ در بازار سرمایه شکل عملیاتی به خود گرفته است، اما متاسفانه با وجود این مساله لوازم اجرایی برای افتتاح حساب دیجیتال موجود نیست و هنوز بانکدار (Banker) به این نتیجه نرسیده زمانی‌که تکنولوژی حضور دارد نیازی به وجود کاغذ نیست. وقتی چنین نگرشی وجود نداشته باشد باید Core Banking را فراموش کرد. بنابراین تا زمانی‌که امضای خیس و کاغذ دارای اولویت باشند هیچ‌وقت این تکنولوژی به‌کار گرفته نخواهد شد، کما این‌که از سال ۸۲ نیز چنین کاری را انجام نداده‌ایم. زمانی که قصد داریم تکنولوژی روز را – که البته عنوان تکنولوژی دیجیتال را مناسب‌تر می‌دانم- وارد بانک‌ها کنیم باید آن را به شیوه سنتی بازگردانده و با چنین روشی در کانال دیجیتالی کار کنیم. بنابراین به نظر من اگر مدیر، نگرش و تفکر بانک دیجیتال داشته باشد آن‌وقت به Social فکر خواهد کرد. نسل جدید به‌شدت با ابزار Social کار می‌کنند و در آینده با چنین بستری در جامعه حضور پیدا خواهند کرد درصورتی‌که بانکدار ما به این مسائل فکر نمی‌کند، به این دلیل که هنوز در نقطه انتخاب Core Banking قرار دارد. مانند اینکه ۲۵ سال پیش شما درباره موبایل صحبت ‌کنید. از نظر کسب‌وکار هم به همین صورت است، بانکداری ما بانکداری تجهیز و تخصیص منابع است. اما هر کاری کنید Bankerها به این موضوعات توجهی نمی‌کنند و حرف‌شان این است که بانکداری همین است. اپراتورها این مساله را درک کرده‌ و درباره آن صحبت می‌کنند، اما آیا بانک‌ها هم درباره سرویس‌های شخصی تفکراتی دارند؟ آیا به این فکر می‌کنند که نیاز Segment مشتریان وجود دارد و باید هر مشتری را به‌عنوان Segmentای خاص تشخیص داده و به او سرویس خاصی ارائه دهند؟ فرض کنید قصد دارید از طریق Mobile Banking کار کنید، آیا می‌تواند تشخیص دهد که باید برای شما ضمانتنامه Promote کند یا سپرده‌ بلندمدت بدهد؟ اگر تفکر نگاه به آینده داشته باشد آن‌وقت دنبال تکنولوژی هوش تجاری (Business Intelligence)، داده‌های عظیم (Big Data) و… خواهد رفت.

  با توجه به صحبت‌های شما یکی از چالش‌های مدیران ما چالش دانش است؟ ماندن در دانش قدیم و نبود ابزارهایی مانند امضای دیجیتال جزو مسائل مهم است؟
مظاهری: شاید بانکداری ما آن‌قدر گرفتاری دارد که به روند بانکداری دنیا بی‌توجه است و برایش اهمیتی ندارد که بانکداری دیجیتالی به کجا می‌رود. در نظام بانکی کسی به Social و ضرورت رخ دادن آن فکر نمی‌کند.

عسکری: مشکل اصلی این است که رقابتی وجود ندارد، به فرض بانک سپه با وجود مشکلات، ۲۰ سال کار می‌کند؟ اما آیا چیزی را از دست داده است؟

 

   چالش مدیریتی که آقای مقدسیان از آن یاد کردند را قبول دارید؟ به نظر شما شرط لازم است یا کافی؟
دانشگر: به نظر من فرمایشات آقایان کاملا درست است. اما از جمله‌ای یاد می‌کنم که گفته‌ می‌شود «همه‌چیز ما مانند همه‌چیزمان است» بالاخره همه مسائل به یکدیگر متصل هستند. یکی از دوستان ایرانی که در آلمان زندگی می‌کرد می‌گفت فرهنگ کار، مدل نگاه شما به کسب‌وکار و میزان دانشی که دارید کاملا با روندی که در آلمان پیش می‌رود متفاوت است. بنابراین نمی‌توانید توقع داشته باشید که کارخانه‌های خودروسازی‌تان مرسدس‌بنز، بی‌ام‌و آئودی تولید کنند. تمامی مسائل به یکدیگر متصل هستند لذا باید ورودی تابع و خود تابع را مدنظر قرار داد تا پاسخ آن مشخص شود.
بنده هم قویا معتقدم نقش مدیرانی که که آقای مقدسیان از آن‌ها یاد کردند بسیار کلیدی است. مدیرعامل بانک بالاترین رکن بانک است و در حوزه IT معمولا عضو هیات‌مدیره ناظر بر IT این درجه اهمیت را داراست. بهواسطه این‌که تصمیمات در دستان آن‌هاست بسیار موثرند و جزو کلیدی‌ترین مدیران ما هستند. از این‌رو این دو هرچه دید بازتر، وسیع‌تر، عمیق‌تر و به‌روزتری داشته باشند مشخص است که تصمیمات بهتری اتخاذ کرده، جهت‌دهی‌ درست‌تری داشته و از امضایی که در اختیارشان است بهترین استفاده را می‌کنند. منتها اگر بخواهیم از یک پله بالاتر نگاه کنیم بزرگ‌ترین چالش کشور در حوزه‌های اینچنینی و خیلی از حوزه‌های دیگر کمبود نیروی انسانی کارآمد به نسبت کل نیاز جامعه است مثلا اگر بخواهیم رشد اقتصادی ۸درصدی داشته باشیم که یک نیاز جدی است و می‌خواهیم کاری کنیم که اقتصادمان سالی ۸درصد بزرگ‌تر شود، این کار را باید افرادی با عناوین مدیران، مدیران میانی، تکنسین‌ها، مهندس‌ها و… انجام دهند. اگر بیزینس‌های ناسالم مانند قاچاق و… که جزو کسب‌وکار حساب نمی‌شود را کنار بگذاریم، باید دید پول از کجا در می‌آید و چه‌طور می‌شود که GDP‌کشور ۸درصد رشد داشته باشد؟ برای اندازه‌گیری این منظور نیاز به مدیرانی داریم که از این دانش برخوردار باشند و با داشتن جسارت تصمیم‌گیری، تصمیمات درستی اتخاذ کنند و افراد مناسبی را به‌کار بگیرند. این زنجیره‌‌ای به‌هم‌متصل است و باید به آن بها داده شود. به عنوان مثال یکی از مسائل مهم ما و شرکت توسن و سایر شرکت‌های نرم‌افزاری بانکی کشور همین است، از نظر وجود مشتری و تقاضا چندان مشکلی نداریم، مشتریان ما بانک‌ها هستند اما چرا این بانک‌ها به‌طور کامل راضی نیستند؟ یکی از مشکلات این است که ما به میزان کافی نیروی توانمند برای پوشش کل نیازهای بانک‌های کشور نداریم، مشکل دیگر هم این است که خود بانک‌ها نیروی انسانی به‌روز، دانشی و کارآمد به اندازه لازم برای تعریف و توصیف و تحویل و بهره‌برداری از نرم‌افزار ندارند. فرض کنید در شرکت‌هایی مانند گوگل، فیس‌بوک، اوراکل یا مایکروسافت افراد برای استخدام پشت در صف کشیده‌اند و از نظر نیرو دغدغه زیادی وجود ندارد، اما اگر یکی از نیروهای توانمند ما قصد داشته باشد از شرکت جدا شود برای ما سخت است.
بنده دو روز پیش در رادیو شنیدم، پس از تقسیم رشته‌های تحصیلی بالاترین سطح بیکاری به رشته کامپیوتر تعلق دارد. مقدار زیادی نیاز IT در کشور موجود است، شرکت‌های IT تشنه نیروی کارآمد و شایسته هستند و تعداد زیادی از افراد هستند که با در دست داشتن مدرک کامپیوتر بیکارند.

  پس شما معتقد هستید تنها مدیریت کافی نیست. ممکن است با وجود این‌که مدیر خوب حضور دارد نیروی انسانی مناسب و کافی وجود نداشته باشد یا این‌که وجود داشته باشد و قصد رفتن از شرکت شما را داشته باشد.
دانشگر: بحث رفتن مطرح نیست، ابتدا باید نیروی کارآمد وجود داشته باشد تا بتواند برود. باید دید نیروهای انسانی‌ کارآمد از کجا تولید می‌شوند؟ البته منظورم نیروهای انسانی‌ در همه رده‌هاست، از مدیرعامل محترم بانک تا همکاران IT و… . مثلا اگر شرکتی مدیرعامل مناسب‌تری برای کسب‌وکارش بیابد حتما او را به‌عنوان مدیرعامل انتخاب خواهد کرد. اگر مدیری در کارش مباحث و مشکلاتی داشته باشد باعث می‌شود مجموعه آن مشکلات در کارش اخلال ایجاد کند. این مشکل در رده‌های بالاتر و پایین‌تر نیز وجود دارد. چالش توان انسان و فرهنگ کار در کشور ما در همه حوزه‌ها موجود است و در این حوزه هم به نظرم بسیار به چشم می‌خورد.

  بنابراین پیدا کردن نیروی انسانی خوب هم یکی از چالش‌هاست.
دانشگر: بله. در همه رده‌های سازمان.

 

  جناب احمدی‌پویا نظر شما در رابطه با چالش مدیریت چیست؟
احمدی‌پویا: آقای دانشگر اوایل صحبت‌شان به نکاتی اشاره کردند که به نظر بنده بسیار مهم است. حال اگر بخواهیم از زاویه بالاتر به موضوع نگاه کنیم، جامعه ما در فرآیند حرکت به سوی مدرنیسم، فقط  ابزار و فناوری را مورد توجه قرار دادیم، اما تفکر مدرن هنوز شکل نگرفته است. درنهایت ما فقط یاد گرفته‌ایم عطش فناوری داشته باشیم و در رقابتی کورکورانه بهترین ابزار با جدیدترین فناوری ‌را به خدمت بگیریم. جالب است بدانید در کشورهای مختلف دنیا عامه مردم از گوشی‌های تلفن همراه با مدل‌های معمولی‌ استفاده می‌کنند. اما در کشور ما تمامی افراد جامعه با هر میزان توان اقتصادی عطش داشتن جدید‌ترین و بهترین برند گوشی وجود دارد. حال همین رقابت در به‌کارگیری جدیدترین فناوری،‌ در لایه‌های ارشد مدیریتی نیز وجود دارد.
نکته مهم موجود این است که هر جامعهای باید برای استفاده از هر فناوری به بلوغ خاصی دست پیدا کند و تا آن بلوغ سازمانی و فرهنگی، نباشد استفاده از ابزار با فناوری جدید، فایده‌ای برای آن جامعه و سازمان نخواهد داشت. فرمایش بزرگواران مبنی بر این‌که می‌گویند رأس سازمان باید چنین درکی وجود داشته باشد را قبول دارم، اما اگر بدنه سازمان همراه، همدل و همزبان نباشد، استفاده از ابزار جدید، نقطه قوتی برای سازمان نخواهد بود.. نمی‌توان این‌گونه نگاه کرد که تمامی بدنه سازمان را تغییر داد، بلکه باید فرهنگ سازمانی را به نقطهای از بلوغ رساند که مشتاقانه با فرایند مدرن‌شدن آن سازمان، همراه و همدل شود. امروزه ما دچار بحرانی شده‌ایم که تنها جدیدترین‌ ابزارها را می‌خواهیم و اصلا توجهی نداریم که شاید باید نگاهمان به کسب‌وکار سازمان، مشتریان و سرویسهای تحویلی به آنها را باید متحول کنیم. لازمه این امر، تحول در فرآیند‌ها و زیرساختها است. به اشتباه انتظارمان این است با ابزار جدیدی که به کار می‌گیریم، فرآیند‌ها، روش‌های سازمانی و طرز تفکر را بهینه کنیم. این اشتباه است. درواقع فراتر از دانش و تکنولوژی، باید نگاهمان و نحوه اندیشیدن‌مان را متحول کنیم.

   گفتید از نظر تکنولوژی مدرن هستیم اما تفکرات مدرن نداریم. این نامدرن بودن چه میزان غالب است و در پی آن چه میزان به سمت تکنولوژی قدم برداشته‌ایم؟ در رابطه با کورکورانه بودن هم بهتر است مقداری نسبی صحبت کنیم، شاید داشتن یک گوشی موبایل آنقدرها هم مساله بدی نباشد.
احمدی‌پویا: آقای مظاهری در رابطه با شخصی‌سازی سرویس برای مشتریان صحبت کردند، ما هنوز در بدنه بانکی‌ مفهوم سرویس را درک نکرده‌ایم. وقتی می‌گوییم یک سازمان سرویس‌گراست یعنی‌ چه؟ آیا نحوه ارائه سرویس پایش می‌شود؟آیا اهمیت شاخص‌ها در حصول رضایت مشتری، درک شده است؟ باید نحوه ارائه سرویس، فراتر از نیاز مشتری باشد و خدمتی ارائه شود که پیامدش مشعوف‌شدن مشتری باشد و مشتری را به سمتی سوق دهد که عنوان کند این خدمت یا خدمت‌دهنده، انتخاب من است. اما متاسفانه ما هنوز در مفاهیم اولیه‌ سرویس درجا می‌زنیم.

   نمی‌توان این‌طور گفت به‌دلیل این‌که خیلی از بانک‌ها توانسته‌اند ارزش افزوده داشته باشند؛ مردم هم استقبال کرده‌اند. حتی می‌توان USSD را مثال زد. شما می‌گویید مدرن نشده‌ایم درصورتی‌که تا حد زیادی هم مدرنیته وارد فضای بانکی ما شده است. شاید بتوان گفت نقطه‌ مورد انتظارمان محقق نشده، اما باید روی چالش‌ها بررسی انجام داد.
احمدی‌پویا: ما مدرن نشده‌ایم بلکه ابزار مدرن را داریم، این دو خیلی متفاوت هستند.

   این مدرن‌شدن به‌خصوص در جوان‌ها و نسل جدید مشاهده می‌شود یا حتی اگر منظورتان مدیران ماست، بعضی از مدیران هم مدرن هستند و توانسته‌اند بانک یا تیم بانکی‌شان خود را رشد دهند. حتی در نمونه‌های دولتی‌ بعضا مدیرانی دیده شده‌اند که عملکردی خوبی داشتند.
احمدی‌پویا: حتما این‌طور است و بزرگوارانی تلاش‌های بسیار ارزنده‌ای انجام داده‌اند اما این بحث عمومیت موضوع را دربرمی‌گیرد. جامعه متخصص ایرانی با مشاهده تکنولوژی روز تمایل دارد به آن‌ دست پیدا کنیم و فکر می‌کنیم که می‌توانیم با بهره‌گیری از آن در فرآیند مدرنیزاسیون گام برداریم اما باید بررسی شود که چرا به چنین جایی نرسیده‌ایم؟

   درباره نقصانی که در مدیران می‌بینید صحبت کنید. چرا این نقایص وجود دارد و چرا مدیران ما در این سطح هستند؟ شاید از طریق بحث درخصوص نقایص بتوانیم به حل مساله نایل شویم.
مقدسیان: نمی‌خواهم پایه قبلی را نابود کنم، بلکه نظرم بر تاکید آن است. نکته دیگری که ایجاد مشکل می‌کند حضور عضو موظف در هیات‌مدیره‌هایمان است. در همه‌جای دنیا این عضو در هیات‌مدیره سم مهلک است و اصلا معنایی ندارد. بعضی‌ها به این خاطر که امضای دوم درست می‌کنند طی قانونی ناکارآمد این مساله را در اساسنامه گنجانده‌اند که کاملا هم بی‌معنی است. در این قانون امضای مدیرعامل و یک عضو هیات‌مدیره عنوان شده و حتی مهری هم در انتهای آن زده می‌شود که نمی‌دانم معنای این مهر چیست؟! وقتی دو امضا انجام می‌شود مهر موضوعیتی ندارد، می‌توان این مهر را با هر پرینتری کپی کرد.
اما عضو موظف به هیچ‌عنوان توجیه‌پذیر نیست، هیات‌مدیره‌ای که باید هر سه‌ماه یک‌بار تشکیل جلسه دهد سه‌بار در هفته این کار را انجام می‌دهد، تسهیلات مفصل، سپرده‌ها، دعوا، دزدی شعبه و کارشکنی‌هایی که کارمند بانک انجام داده نزد هیات‌مدیره می‌رود بنابراین فرصت فکر کردن به مسائل دیگر را نخواهد داشت.

    تمام این مباحث در حاکمیت شرکتی خلاصه می‌شود؟
مقدسیان: بله اما مدیریت بانک بسیار اهمیت دارد.

   متاسفانه حاکمیت شرکتی در شبکه‌های بانکی و حتی شرکت‌ها پیاده‌سازی نشده و این موضوع بسیار مهمی است که مغفول مانده.
مقدسیان: ما مدیرعامل‌آزار هستیم، برای مدیرعامل در بانک‌ها سد درست می‌کنیم و عضو موظف می‌فرستیم. حتی بعضی از اعضایی که دولت می‌فرستد banker نیستند.فردی فرستاده می‌شود که باید مدت‌ها زمان صرف کرد تا توجیه شود، این موانع کار را سخت می‌کند. برای نمونه می‌توان به موردی اشاره کرد که در ابتدای کار دلیل ناکارآمدی بانک را می‌پرسد؟ خب این عضو نمی‌تواند در هیات‌مدیره باشد.ساعت‌ها زمان نیاز است تا او را قانع کنند سرانجام هم انجام نمی‌شود. در این شرایط می‌بینیم اعضای هیات‌مدیره با یکدیگر وارد معامله می‌شوند. تعدادی سهمیه برای آن مدیر و تعدادی برای مدیری دیگر و نهایتا می‌بینیم با یکدیگر شروع به تقسیم سازمان می‌کنند. با گسست مناطق هر جا به شیوه خود کار می‌کند. غرب، شرق و بقیه مناطق با یکدیگر متفاوت خواهند شد. به‌طور مختصر باید گفت ما نیاز به مدیر بیمارستانی داریم. لازم نیست حتما مدیر ITman باشدهمین که مدیر استراتژی و چشم‌انداز (Vision) را بفهمد و نقشه اصلی (master plan) را داشته باشد؛ کافی است.
امروز مدیرانی با عنوان مدیر بیمارستان تربیت می‌شوند که رشته مدیریت بیمارستانی می‌گذارند، نه چشم‌پزشک هستند و نه دکتر، نه جراح هستند و نه تخصص داخلی دارند؛ آنها اصلا پزشک نیستند. اما مدیر بیمارستانی آنچنان همه پزشک‌ها را مدیریت می‌کند که همه راضی هستند. اتفاقا حقوق این افراد از بقیه کمتر است و لزومی ندارد بیشتر هم شود.
به اعتقاد بنده مسئولیت تمام تقصیرها برعهده مدیر است و هیچ کارمندی مقصر قلمداد نمی‌شود. مدیر می‌تواند کارمند ناکارآمد را اخراج کرده و فرد بهتری را جایگزین او کند. بر این اساس، لازم است مدیر کارآمد باشد. لزومی ندارد همه کارآمد شوند تا او مدیر لایقی شود.
لایق بودن به این معنا نیست که مدیر لازم است نمره کامل را کسب کند. بین صفر تا ۱۰، کسب نمره بالای ۵ خوب محسوب می‌شود. ما هم‌اکنون مدیرانی با نمره‌های ۶ و ۷ در نظام بانکی داریم. اگر بخواهیم واقع‌گرا باشیم باید در کشورمان با این عددها مدیران را طبقه‌بندی کنیم. به نظر خوب بودن نسبی است و نمی‌توانیم بگوییم همه مدیران نالایق‌اند.
مقدسیان: این طبیعی است و من هم نمی‌گویم باید معیار را مثبت ۱۰۰ قرار دهیم.
  

مدیران ما صفر نیستند.
مقدسیان: اما تقصیر با اولی است.

   اما بد هم نیستند، باید از این قضیه گذر کنیم.
مقدسیان: من نمی‌گویم بد یا خوب هستند، می‌گویم شرطش این است.

   چرا معدل مدیریت ما خیلی مورد پذیرش نیست؟ چرا حاکمیت شرکتی در بانک‌ها و شرکت‌هایمان پیاده‌سازی نشده و مدیران سفارشی زیاد هستند؟ گمان می‌کنید ریشه‌های این دلایل چیست؟
مقدسیان: تاکید می‌کنم که تنها مدیرعامل مسئول تمام آن چیزی است که انجام می‌شود.

   اما چرا مدیرعاملِ بد انتخاب می‌شود؟
مقدسیان: این داستان به سیاست، خط‌بازی، جناح چپ و راست، اصلاح‌طب و رادیکال وابسته است. مشکل اصلی هم این است که همه‌چیز به سیاست بستگی دارد.

   بنابراین یعنی دلایل برون‌زا هستند و عواملی خارج ازسیستم تاثیرگذارند؟
مقدسیان: بله. عمدتا این‌طور‌ است. در کشور ما مدیریت به صورت ایدئولوژیک انجام می‌شود.

   چه اقدامی می‌تواند برای حالت کنونی ما راهگشا باشد و ما را گامی به جلو ببرد؟
عسکری: می‌خواهم به صحبت‌های اساتید مطلبی اضافه کنم. ما به همه وجوه انتقاد کردیم، اما به عقیده من باید خودمان را هم در این دایره قرار دهیم. ما عادت نداریم مشورت بگیریم. اگر رقابت را مدنظر داشته باشیم، باید بدانیم همه موارد با رقابت اصلاح می‌شود.
دارای ۳۰ بانک و موسسه مالی و اعتباری هستیم و در این موسسات مسائلی اعم از پرفورمنس، تراکنش‌ها، پاسخگویی به سهامدار و سوددهی بانک وجوددارد، اما تا به‌حال کدام بانک بابت استراتژی‌هایی که مدیرش پیاده کرده و بانک را به ذلت کشانده است مواخذه شده؟ تا به‌حال چه کسی پاسخگو بوده است؟
علت و ریشه تمام مشکلات این است که رقابتی وجود ندارد. بانک‌های خارجی‌ که می‌توانند عامل تحرک باشند حضور ندارند. بین خود بانک‌ها هم رقابت در حد منابع، مصارف و معوقات است که معمولا سازمان حسابرسی برای این‌که مشکلی پیش نیاید در این رابطه ورود می‌کند و ملاحظات سیاسی را در نظر می‌گیرد تا در جامعه تشویش ایجاد نشود.
دومین نقد نیز به شرکت‌های ما اعم از خصوصی، دولتی و وابسته به بانک‌ها بازمی‌گردد. به‌طور مثال، زمان در اوج بودن داده‌پردازی به آقای قائمیان گفتم چرا کار را بین شرکت‌های خودمان توزیع نمی‌کنید؟ گفتند با چشم‌آبی‌ها راحت‌تر هستم. حال این‌که ریشه این صحبت کجا بود به بحث اخلاقیات، اعتماد، تعهدات و… بازمی‌گردد. به‌طور کلی می‌توان گفت آن‌ها سهل‌انگار نیستند و استراتژیک فکر می‌کنند.
معمولا شرکت‌ها مشکلات را مانیتور نمی‌کنند. من معتقدم شرکت‌های بزرگ مانند به‌سازان، ملت و فناپ باید بیاموزند کار را به‌صورت کنترات به شرکت‌های کوچک‌تر واگذار کنند و خودشان این شرکت‌ها را کنترل کنند و دغدغه‌هایشان درخصوص این‌که مبادا یکباره کار را رها کرده و بروند را حل کنند؟ ما فقط سازمان‌مان را بزرگ کرده‌ایم که به نظرم این‌ مسائل بعدها بلای جان خواهد شد. چراکه باعث می‌شود بانک یا سازمان‌های مورد بحث در سرویس گرفتن از شرکت‌ها دچار تردید شوند.
مشکل نیروی انسانی هم همین‌جا به‌وجود می‌آید. افراد برای دریافت ماهی ۳، ۴ هزار دلار از کشور خارج می‌شوند. البته بخشی از دلایل نیز سیاسی است و بخشی به شرایط اجتماعی بازمی‌گردد اما مقدار قابل‌توجهی از روابط مافوق تخصصی است که فیلترینگ نیروی انسانی را به همه سطوح کشانده است‌. به‌طور مثال اگر نیروی متخصص در برخی سازمان‌ها لباس آستین کوتاه بپوشد روی او مشکل ایجاد می‌شود. بروز چنین مشکلاتی از ضعف مدیریتی ناشی می‌شود. در جایی که یک مدیر قوی وجود دارد، می‌بینید که مسائل شرکت بسیار عادی و شاید کمی بهتر از آنچه در جامعه است؛ پیش می‌رود. اما در بعضی شرکت‌ها که مدیر ترس زیر سوال رفتن خودش را دارد جلوی درب ورودی برای کارمندی که لباس آستین‌کوتاه پوشیده‌اند مشکل ایجاد می‌شود. چنین رفتارهایی باعث رنجش نیروی متخصص خواهد شد. در این شرایط است که نیروی متخصص حتی با دریافت حقوق کمتر حاضر به تعویض محل کار خود خواهد بود. به گمان من اگر بحث واگذاری کار به شرکت‌های کوچک، نگرانی‌ها، استارت‌آپ‌ها و موانع را از بین ببریم مشکلات حل شود. نیروی متخصص درک می‌کند که شرکت‌های ۸ یا ۱۰ نفره در تشکیلات و اختیار خودش می‌توانند سرویس مطلوب ارائه دهند و سودآوری مناسبی داشته باشند. لذا این نیروی متخصص تلاش خواهد کرد شرایط خود را حفظ کند. ما در ایران نیروی متخصص داریم اما افراد بعد از ۵ یا ۶ سال یادگیری کار از کشور خارج می‌شوند.
معتقد هستم در رابطه با بلوغ و فرهنگ سازمانی، شرکت‌هایی که موفقیت ندارند باید منحل شوند. حتی در آمریکا اگر بخواهیم تکنولوژی نوینی وارد کنید، مقاومت سازمانی وجود دارد و تعاملات همین نیروی متخصص است که برای مدیر و مدیران عامل تصمیم‌سازی می‌کند و می‌تواند اطمینان شما را کسب کند.
وقتی با مدیران بانکی صحبت کردم، اظهار می‌کردند پس از ۵ تا ۶ سال معطلی از سوی اداره کامپیوتر به آنها گفته شده، خودشان Core می‌نویسند. اگر هم با طرف مقابل صحبت کنید ادعا می‌کنند به‌دلیل دولتی بودن امکاناتی در اختیار آنها قرار نداده‌اند. یا عنوان می‌کنند با حقوق کارمندی نمی‌توانند Core Banking بنویسند. درحالی‌که هر دو اشتباه می‌گویند چراکه ظرفیت‌های خود را نشناخته‌اند. اگر مشکل نیروی انسانی حل شود و نیروی متخصص ثبات پیدا کند مدیرانی هم که IT را نیاموخته‌اند و استراتژیک هستند می‌توانند نیاز‌هایشان را تعریف کنند. بزرگ‌ترین مشکل ما در بانک‌ها این است که مدیران بانک‌ها نمی‌دانند جامعه هدف‌شان کجاست؟ بانکداری خُرد می‌خواهند یا کلان؟ می‌خواهند افزایش شعبه داشته باشند یا خیر؟ و… . در واقع مدیرعامل هیچ ایده‌ مشخصی ندارد و باید با او ساعت‌ها صحبت کرد تا متوجه شود آیا مساله مورد بحث خوب است یا بد؟ به نظر من با حل‌شدن مبحث نیروی متخصص خودبه‌خود به رشد خواهیم رسید، حتی تعدادی از این نیروها به مقاطع بالاتر خواهند رسید که متعاقب آن قضیه تصمیم‌گیری هم با تسهیل بیشتری انجام خواهد شد.
مقدسیان: بد نیست آماری به شما بدهم، متوسط حقوق بانکداران ایران که خیلی از آن‌ها هم غیرمتخصص هستند اگر بیش از متوسط حقوق شرکت فناپ و توسن نباشد کمتر نیست.
عسکری: ولی کسی آن‌ها را ارزیابی نمی‌کند.

   جناب مظاهری لطفا دلایل‌تان را عنوان کنید. سپس می‌توانید روی OutSource و جامعه که ممکن است تا دیروز آن را نشناخته‌ایم صحبت کنید. حتی با راه‌اندازی استارت‌آپ شاید متوجه شوید که چه‌قدر می‌توانید شریک داشته باشید و منافع‌تان را با آن تقسیم کنید که منجر به دادن سرویس‌های جدید خواهد شد.
مظاهری: پیشنهاد می‌کنم برای بحث‌مان سطحی مشخص شود، به‌دلیل این‌که نکات در سطح کلان درست هستند اما اگر به سطوح دیگر برویم متوجه خواهیم شد به بیراهه رفته‌ایم.
ما باید در یک جا فرض بگذاریم وگرنه اگر فرضی وجود نداشته باشد دربارهباقی صحبت کردن بی‌معنی خواهد شد. شاید حضور شرکت‌های مشاور معتبر بین‌المللی در راستای ترسیم نقشه راه در بانک‌ها و مشاوره به آن‌ها بتواند کمک‌کننده باشد. باید پذیرفت در کل زنجیره شرکت‌ها و بانک‌ها با مسائل دانشی روبه‌رو هستیم. مسائلی را خودمان در این‌جا تجربه و کسب کرده‌ایم، اما مسائل دیگر در حوزه کسب‌وکار و فناوری در دنیا تجربه شده‌اند و باید برای آن‌ها نقشه راه وجود داشته باشد. تصور بنده این است که به‌کارگیری فناوری در بانکداری قطعا می‌تواند در سطح کلان موثر باشد.

   اغلب بانک‌ها نقشه راه دارند، این نقشه راه‌ها چه‌قدر قوام‌یافته  هستند؟
مظاهری: اگر واقع‌بینانه صحبت کنیم و بانک را به‌صورت یک شرکت ببینیم، مانند بسیاری از شرکت‌ها در فضای واقعی وجود ندارد. در رابطه با زنجیره صحبت می‌کنم، با نگاهی به توان مدیریتی خود درمی‌یابیم بسیار نیازمند مشاوره بین‌المللی هستیم. از لحاظ تجربه دنیا و با نگاهی به آینده‌ متوجه می‌شویم که مواردی را به صورت Local در اختیار داریم و مواردی هم وجود دارد که در دنیا تجربه شده است. این تجربه‌ها قطعا در راه برداشتن قدم‌های درست به ما کمک خواهد کرد. صحبت‌هایی درباره تفکر مطرح شد که آن‌ها را می‌پذیرم اما نیروی انسانی مساله‌ای پیچیده است و یک‌شبه نمی‌توان این بلوغ، فرهنگ یا نگاه را تغییر داد.
اداره کل سازمان و روش‌های هر بانک با ۲۰ الی۳۰ سال سابقه، دانش و مدل خودش را دارد. هر چیزی ارائه کنید برای آن دستورالعمل می‌نویسد. واقعیت این است که داستان از فناوری شروع نمی‌شود بلکه شروع داستان از کسب‌وکار، چابک‌سازی فرآیند‌ها و متفاوت دیدن است. در مباحثی که از بانکداری جامع صحبت می‌کنید، یعنی همان مشاوره‌ای که اگر بخواهد بانک را برای شما تعریف کند از ریشه شروع کرده به فرآیندها و تکنولوژی می‌رسد در غیر این‌صورت وارونه حرکت کرده و ابتدا به تکنولوژی خواهیم رسید. حال دلیل این وارونه حرکت کردن چیست؟ بانک، سازمانی خدمت‌محور و مبتنی بر فناوری است، بانکداری امروز، تحت‌تاثیر فناوری است و تکنولوژی روی آن اثر می‌گذارد. اگر به ۱۰، ۱۲ سال گذشته نگاهی بیندازیم، برخی Bankerها عقیده نداشتند Internet Banking به عنوان یک کانال ورود پیدا خواهد کرد. فکر کنید من به این تکنولوژی باور نداشتم؟ اما وقتی یک بانک چنین تکنولوژی‌ای را می‌آورد مجبور هستم این کار را انجام دهم. درواقع آن را دنبال کرده‌ام. در پاسخ به پرسش جنابعالی باید بگویم زمانی‌که تکنولوژی‌ای را وارد می‌کنیم به‌دلیل نگرش سنتی نمی‌توانیم استفاده درست داشته باشیم. مثال دیگری می‌زنم. تمام بانک‌ها با مساله‌ شاخصEPS روبه‌رو هستند، ملاحظه کنید که مابقی کانال‌های دیجیتال ورود کردند و چه‌قدر POS به این کشور آمده است. این POSها با همین بیزینس مدل فعلی چه ‌میزان کارمزد به بانک‌ها تحمیل می‌کنند؟ اما آیا کسی می‌تواند POS را نادیده بگیرد؟ دستگاهی که کارش جمع کردن پول داخل بانک‌هاست نمی‌توان نادیده گرفت.
با فرض تغییر فرآیندها و بهتر شدن Efficiency بانک‌ها، تکنولوژی چه میزان می‌تواند کمک‌کننده باشد؟ کارهایی انجام داده‌ایم تا یک‌سری سرویس‌ها را به بیرون شعبه منتقل کنیم، لذا تغییر روش‌ها کاملا ما را به نقطه قبل بازمی‌گرداند. اگر بخواهیم از طریق VTM حساب افتتاح کنیم، کار درست آن است که تمام مسائل به‌صورت دیجیتال و بدون کاغذ پیش برود. بنده قانون را مطالعه کرده‌ام. ماده ۷ قانون تجارت الکترونیک می‌گوید: «هر زمان قانون وجود امضا را کافی بداند امضای الکترونیکی کافی است»، این قانون در بانکداری الکترونیک ورود پیدا می‌کند و در دامنه شمول هم گفته شده است. هر جا مبادله آسان و ایمن اطلاعات در بسترهای الکترونیک وجود داشته باشد، بانک الکترونیک را هم پوشش می‌دهد و ما نیاز نداریم مجلس یک قانون بانکداری الکترونیک تصویب کند.

مقدسیان: در رابطه با احراز گفته‌شده پس از احراز هویت شعبه هم قبول خواهد کرد.
مظاهری: در این‌جا قوانینی موجود است که در اجرا رعایت نمی‌کنیم، ماده ۸ این قانون می‌گوید: «هرگاه قانون لازم بداند اطلاعات به‌صورت اصل نگهداری یا ارائه شود در حقیقت داده‌پیام می‌تواند این کار را انجام دهد». مانند Document کاغذی است که سه چهار استثنا دارد. اعم از این‌که سند ملکی نباشد، استثنائاتی درباره دارو و… که مجلس آن را تصویب کرده است.

 

    در این‌جا مقصر بانک‌ها هستند. درصورتی‌که شما حساب داشته باشید نیازی به ارائه سند نیست.
مظاهری: مساله‌ ما دقیقا همین نگرش است. قانون‌های تصویب شده داریم، اما می‌توانید تفکر لایحه را مشاهده کنید. اگر بخواهیم طبق همان قوانین حساب باز کنید زیر بار نخواهند رفت. می‌گویند فرم افتتاح حساب باید امضا شود. همچنین باید تحویل‌دار بانکی که صاحب امضا است برای تایید این برگه حضور داشته باشد. زمان انجام این‌ کارها حدود ۳۵ تا ۴۰ دقیقه وقت مشتری را گرفته و او را خسته می‌کند. این تکنولوژی با چنین نگرشی طراحی شده درصورتی‌که قوانینش موجود است و حتی در رابطه با بانک‌مرکزی هم خط‌مشی گواهی دیجیتال در سال ۱۳۹۲ ارائه شده است.
مظاهری: حتی در بانک‌مرکزی تایید شده، اما ما هیچ دستورالعملی در این رابطه نداریم. این مسائل باید عنوان شود، باید خطاب به بانک‌ها گفته شود که می‌توان با امضای دیجیتال حساب افتتاح کرد. حتی می‌توان به آیین‌نامه استناد کرد. اگر چنین اتفاقی بیفتد خودش تبدیل به زیرساخت خواهد شد.
به تازگی شنیده‌ام بانک‌مرکزی ادعا کرده  ۵هزار گواهینامه (Certificate) داده‌ است. بانک‌مرکزی روی CA کار می‌کند، ثبت‌احوال هم در رابطه با کارت هوشمند ملی همین روند را در پیش گرفته است و اگر دستورالعمل به همین سادگی باشد می‌توانید بیرون از شعبه و با امضای دیجیتال حساب افتتاح کنید.
در رابطه با پیش‌شرط به‌کارگیری فناوری باید بگویم مسائل ذکر شده به نوعی فناوری است و بسیار واضح و روشن در رابطه با نگرش عنوان می‌کند که درحال حاضر فرآیند سنتی است. می‌توان با حضور در لایه میانی و کلان به فرد استراتژیست، نقشه راه و ویژن رسید. ما قطعا دارای مسائل نگرشی هستیم و تا این مسائل درست نشود به‌دلیل تکنولوژی‌محور بودن Banking تکنولوژی به زور ورود پیدا خواهد کرد. ناگزیر می‌شود Internet Banking و POS را بیاورد. با پیچیده‌شدن این موارد اگر تغییر نگرش و چابک‌سازی فرآیند صورت نپذیرد قیمت تمام‌شده هم بالا خواهد رفت.
مدیر بانکی در چِک با نام Air Bank ادعا می‌کرد ۵۰۰ هزار مشتری و ۳۶ شعبه دارد. آن‌جا شنیدم تا اندازه‌ای از طریق اس‌ام‌اس تسهیلات‌دهی دارند و از یک میزان بالاتر حضور فرد در شعبه ضرورت پیدا می‌کند. این Confirmation به نظرم اندکی مدرن است و نتیجه‌گیری‌ام از این روشِ کار چابک‌سازی فرآیند بود. اگر فرآیند را چابک نکنیم به جایی خواهیم رسید که تکنولوژی‌ها به دردمان نمی‌خورند.

   آقای دانشگر در باره مسائل کلانی که صحبت شد؛ نظرتان را بفرمایید؟
دانشگر: این درست است که تمامی مسائل مورد بحث به یکدیگر متصل هستند و شکی نیست، بهتر شدن فضای کسب‌وکار قطعا به مسائل مورد بحث ما کمک‌های شایانی خواهد کرد. اما طی ۲۰ سال اخیر بانکداری و payment در کشور ما متحول شده است. یک‌سری آمار موجود است. زمانی‌که از آن‌ها در خارج از کشور صحبت می‌کنیم با تعجب با این آمارها روبه‌رو می‌شوند. این‌ها آمارهایی است که به‌دلیل سیاست‌های خاصی پدید آمده است. ما POS را با اراده‌ای بسیار قوی و این فرمول که مغازه‌دار بابت آن پولی پرداخت نکند جلو بردیم. در هر کشوری از این موضوع صحبت می‌‌شود می‌گویند مگر چنین چیزی امکان‌پذیر است؟ این چه مدلی است؟ اما به‌هرحال با این مدل فرهنگ‌سازی انجام شد تا در ابتدای کار این دستگاه‌ها پس زده نشود و مغازه‌دارها آن را قبول کنند. در هر صورت این دستگاه‌ها با این روش توزیع شد و مغازه‌دار نه‌تنها بابت دریافت آن‌ها پولی پرداخت نمی‌کند بلکه هرازگاهی طی قرعه‌کشی امتیازاتی هم برای او قائل می‌شوند. به‌هرحال این نظر وجود دارد که چه‌طور یک بیزینس مدل اشتباه می‌تواند چنین خروجی‌ای داشته باشد؟ آیا اوضاع شرکت‌هایPSP آنقدر خوب است که به مغازه‌دار بگوید نه‌تنها لازم نیست پولی پرداخت کند بلکه کارمزدی هم که از سوی بانک پرداخت می‌شود با او به اشتراک خواهند گذاشت؟
اگر ما اکنون این‌جا نشسته‌ایم و مشاغلی در این حوزه داریم به سبب فراهم شدن زمینه رشد فناوری اطلاعات در حوزه‌های بانکداری و خدمات پرداخت است، درحالی‌که می‌بینیم این توسعه فناوری اطلاعات در بسیاری از بخش‌های کشور به این اندازه نیست. به‌دلیل این‌که این کار نیاز به بودجه دارد و نیروهایی در این سازمان‌ها کار می‌کنند که باید به آن‌ها رسیدگی شود. در جایی پول، شرایط، عزم و اراده‌ای وجود داشته و این زمینه فراهم شده و می‌بینید خیلی از دوستان متخصص فناوری اطلاعات هم در حوزه payment&banking کار می‌کنند. در یک نسل مبحث شعبه‌محور شدن سیستم‌ها، Core banking، قرار گرفتن کارت در دست مردم و بالا رفتن ضریب نفوذ کارت، پرداخت‌های اینترنتی، موبایل و کلا بخشی از دیجیتال – که متعلق به نسل قبلی دیجیتال است و همه ما از آن استفاده می‌کنیم- مورد هدف بود. موبایل بانک، اینترنت‌بانک و… حضور مردم را در شعب بسیار کاهش داده است. مثلا در بانک پاسارگاد اگر درست خاطرم باشد ۹۰درصد از تراکنش‌ها بیرون از شعبه انجام می‌شود، کارهای زیادی انجام شده، زحمات بسیاری کشیده شده و حتما مدیران مربوطه در این روند حضور جدی داشته‌‌اند.
افرادی که در بانک‌ها و شرکت‌ها مشغول به کارند مدام درحال یادگیری چیزهای جدید هستند، سعی می‌کنند مباحث جدید را Develop کنند و آن‌ها را در بانک‌ها و کشور نشر دهند. این اتفاقات با همین فراز و فرودها افتاده و به نظر من حرکت‌هایی در این حوزه درحال انجام است. مطلبی که می‌خواستم به سخنان اضافه کنم بحث Regulator و بانک‌مرکزی است و روشی است به موضوع نگاه می‌کنند که در نوبت بعد به آن اشاره خواهم کرد.

   در رابطه با چالش موجود و چرایی موضوع صحبت کنید.
احمدی‌پویا: به‌هرحال نبود نگاه تخصصی به حوزه‌های تخصصی مشهود است و در این رابطه دچار اشتباهاتی شده‌ایم. در راستای فرمایش دوستان اعتقاد ما به فرهنگ پنهان و مخوف سازمانی – هر چه‌قدر هم نگاه تخصصی را بالا ببریم- جریان اطلاعات را طوری هدایت می‌کند که تصمیم‌گیری‌ها به یک سمت‌وسوی دلخواه خود، سوق پیدا کنند.
مانند بحث سازمان و روش‌ها که دوستان به آن اشاره کردند که فرآیند و حتی کارمندان و پرسنل سازمان را به سمت‌وسوی دیگر، رهنمون می‌کند.
خاطره‌ای خدمت‌تان عرض می‌کنم. برای بازدید همراه مدیریت، هیات‌مدیره، تمام مشاوران و کسانی‌که در این حوزه صاحب‌نظر هستند به یکی از سازمان‌ها رفتیم. در آنجا به این نتیجه رسیدیم که یکی از بزرگ‌ترین معضلات این سازمان این است که باید حتما فرآیندهای سازمانی paper less شود. در بخشی از این سازمان که مسئولی باسابقه داشت؛ پرینت‌های بانک که به‌صورت فکس میآمد و ایشان با فایلهای ارسالی بانک مطابقت میدادند، سامانه‌ای در اختیار پرسنل این بخش گذاشته شده بود که تمامی دیتاها به‌صورت  paper less آماده می‌شد و ایشان باید این داده‌ها را تایید می‌کردند. شاید باور این قضیه سخت باشد، اما ایشان برای کنترل دادهها، از آن دادهها نمایش داده‌شده در سامانه‌ پرینت می‌گرفتند و بعد از مطابقت پرینت دادهها با خود دادهها در مانیتور، مقایسه را انجام داده و تایید می‌کردند! درصورتی‌که کل هدف مجموعه paper less شدن کارها بود و این شخص عملا مساله را به سمت‌وسوی دیگری ‌بُرد. هدفم این است بگویم فرآیندی که رخ داده بود، موردنظر و تایید مدیران و مشاوران نبود، آن‌ها جای دیگری را می‌دیدند و درست هم دیده بودند، اما فرهنگ سازمانی کار خودش را می‌کرد.
مظاهری: جمله‌ای از پیتر دراکر وجود دارد که می‌گوید: «فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه می‌خورد» فکر می‌کنم این جمله مصداق صحبت‌های جناب احمدی‌پویا باشد.
عسکری: البته برای این مساله هم راهکاری وجود دارد، وقتی چیزی را به‌عنوان مانع مطرح می‌کنیم، باید راه‌حل آن را نیز پیدا می‌کنیم این موانع در تمام دنیا وجود داشته و از بین رفته است.
احمدی‌پویا: ما به‌خاطر تجربیاتی که داشتیم به سازمان‌های مختلف می‌‌رفتیم، همه این سازمان‌ها شرکت‌های مشاوره خیلی خوب داشتند. سندهایی توسط این شرکت‌های مشاور تهیه شده بود که از خواندن آن‌ها لذت می‌بردیم، اما این سندها در کشوی مدیران بایگانی می‌شد یا اگر مدیر فکر خوبی داشت اسناد به یک لایه پایین‌تر می‌رفت و در کشوی کارشناس خاک می‌خورد و عملا استراتژی تطمیع شده و اجرا نمی‌شد. بنابراین مشاوره انجام شده بود اما در یک لایه یا نهایتا لایه دوم قرار گرفته و به لایه‌های پایین‌تر نمی‌رسید.

   به نظر شما ریشه این مشکل چیست؟
عسکری: نمی‌تواند چیزی جز تغییر مدیریت باشد.
   فرض کنید مدیر تغییر نکرده است.
عسکری: نمونه بارز این تغییر مدیریت‌ها بانک ملی است که ۴ میلیون دلار هزینه کرد و شرکت Deloitte آمد و بعد از تهیه Documentهایی ارزشمند مدیریت عوض شد.
احمدی‌پویا: یکی از رئیس‌جمهورهای آمریکا – اگر اشتباه نکنم- نیکسون به این نتیجه رسیده بود که بزرگ‌ترین مشکل شرکت‌ها پاس دادن امور است و هر کسی سعی می‌کند توپ را در زمین دیگری بیندازد و به این فکر نیست که مشکل حل شود. تنها هدف این است که دوره مدیریتی خود را بگذراند. ما اغلب از چنین فرهنگ برخوردار هستیم، مسئولیت‌پذیری نداریم و نمی‌خواهیم کار را تا حصول نتیجه جلو ببریم. باید به‌گونه‌ای مسئولیت‌پذیری ایجاد شود که مدیر بخواهد صفر تا ۱۰۰ کار را با دقت انجام دهد و دلسوزانه خودش تمام فرآیند را کنترل کند تا از صحت آن اطمینان حاصل کند. نه اینکه کسی دیگر بگذاریم که درست انجام دادن کار را، کنترل کند.

   در شرایط موجود با همه موانع آیا تنها نوآوری می‌تواند به کمک سازمان بیاید؟ نظرتان در بحث نوآوری چیست و چه‌قدر این امکان در سازمان‌های ما وجود دارد؟
مقدسیان: نوآوری تنها چیزی است که می‌تواند نجات‌دهنده باشد. در رابطه با بازار کار آمریکا گفته می‌شود بسیار خشن و بی‌رحم است و به سرعت نیرو را تغییر می‌دهند. اما در انگلیس این‌طور نیست. در آن کشور اتحادیه وجود دارد و فرد جسارت انجام بسیاری از کارها را ندارد. به محض این‌که اتفاقی می‌افتد یکباره اتحادیه می‌گوید کاری را تحویل ندهید که تعدیل نیرو به‌دنبال داشته باشد. درست‌‌ترین شیوه‌ها در انگلستان اجرا می‌شود. آنها بسیار راحت می‌زنند و کم‌کاری را خراب می‌کنند. ولی در آمریکا این‌طور نسیت و ناامنی شغلی بسیار بالاست. مردم ناگزیر هستند مانند مورچه دائما و با هوش بالا کار کنند. بنابراین به‌واسطه این نوع کار کردن رشد خواهند کرد. همچنین خیابان‌خواب‌های بسیاری دارند. حتی اگر در سابقه بعضی از مدیران جست‌وجو کنید ممکن است روزی خیابان‌خواب شده باشند. آنها مدام از این ناامنی شغلی رنج می‌برند و ترس‌شان از این است که روزی بدبخت شوند. امنیتی وجود ندارد و در صورت از دست دادن شغل ممکن است بعد از مدتی همسر و فرزندان او را رها کنند. حتی اگر به زندان بیفتد این‌طور نیست که کسی برای او صبر کند. شریک زندگی بعد از دو، سه ماه طلاق می‌گیرد و بقیه اقوام هم او را رها می‌کنند و درنتیجه نابود می‌شود. این مساله در رابطه با خانم‌ها هم صدق می‌کند.
البته مسائلی که می‌تواند در ایران نجات‌دهنده باشد، نوآوری، کارآفرینی، اختراع و ابداع است که همیشه جواب داده است. لازم به ذکر است بانک ملت طی چهار، پنج سال موتور محرک بسیاری از بانک‌های ایران بود، آن زمان من در بانک ملت سابقه کار داشتم خاطرم هست در بانک‌های X و Y دستور داده بودند بانک ملت هر کاری انجام می‌دهد بدون وقفه کپی کنید. حتی این مساله تا جایی پیش رفت که من برای کاری به ترکیه رفته بودم و زمانی‌که بازگشتم متوجه شدم بانک دیگری متریال ما در رابطه با خرید یک‌سری تجهیزات را به شرکتی دیگر سفارش داده است. حتی صبر نکرده بودند که ما این مساله را تایید یا تکذیب کنیم.
به نظرم واقعا محرک عامل خوبی است. در رابطه با واریز عالی هم شروع داستان به نوع دیگری بود، اما همه به واسطه آن دو، سه سال در تکاپو بودند و در راستای آن ما به عمره مفرده رسیدیم، عمره مفرده واقعا بانک ملی را تکان داد، حتی آقای جهان صیاد که مسیحی هستند در ماه رمضان بنده را به افطار دعوت کردند و خواستند برایشان بگویم در عمره مفرده چه اتفاقاتی افتاده است. این‌جا لازم است موضوعی را داخل پرانتز عرض کنم که ما به هموطنان مسیحی‌مان، ارمنی نگوییم، ارمنی‌ها متعلق به ارمنستان هستند.

   در حال حاضر نگاه‌تان مثبت است یا منفی؟
مقدسیان: منظورم این است گاهی مساله‌ای می‌تواند یک جامعه و بانک را متحول کند.

   قبول دارم اما شما از نوآوری‌ای صحبت می‌کنید که توسط بقیه کپی شده است. این بحث را منفی می‌کند؟
مقدسیان: خیر، این‌طور نیست بلکه بقیه را ترغیب به نوآوری می‌کند.

   فرمودید کپی می‌کنند، این با الگو گرفتن متفاوت است.
مقدسیان: خیر، منظورم کپی نبود، منظورم این بود که شبیه آن را انجام می‌دهند.

   در بانک‌های ما چه‌قدر امکان نوآوری وجود دارد؟
مقدسیان: بسیار زیاد، اتفاقا بنده به یکی از دوستان گفتم برای او تا دو هزار میلیارد سپرده جذب می‌کنم و پرسیدم در مقابل به من چه می‌دهید؟ گفتند هیچ. گفتم نمی‌شود هر کاری رسم و رسومی دارد. نمی‌توان اختراع، ابداع، طرح را ارائه داد و آن را هم پیاده‌سازی کرد و فقط در مقابل همه این‌ها یک دستت درد نکنه شنید.

   پس یکی از موانع نوآوری امتناع بانک‌ها جهت پرداخت هزینه برای نوآوری است؟
مقدسیان: باید فکر کرد چه‌طور می‌توان به فرد نوآور دسترسی پیدا کرد، با حقوق کارمندی نمی‌شود این کار را انجام داد.

   در رابطه با نوآوری چه‌طور فکر می‌کنید آیا مانعی بر سر راه نوآوری وجود دارد؟
عسکری: بزرگ‌ترین مانع نوآوری بحث نیروی خلاق و متخصص است که شیوه به‌کارگیری آن در ساختار که همان ساختار فعلی ا‌ست جواب نمی‌دهد. همه دوستانی که شرکت دارند تصمیم می‌گیرند یک نفر را بیاورند که ماهی ۳۰ میلیون تومان دریافت کند. این را در رابطه با بخش خصوصی می‌گویم که مشکلات حقوق‌های نجومی را ندارند و ساختار بین خودشان بهم خواهد ریخت. در صورت رقم خوردن چنین اتفاقی فورا چهار نفر دیگر در آن سازمان گلایه‌مند خواهند شد که چرا این میزان حقوق را برای این فرد قائل شده‌اید؟ بنابراین باید ساختار را به نوعی چید که از حالت دریافت حقوق، At source کردن، به‌کارگیری نیروی نخبه، اتاق فکر به اضافه اتاق اجرا و هسته مرکزی از مکانی که شما می‌خواهید پرداخت کنید در بیاید. یعنی ابتدا بحث نیروی نخبه و به‌کارگیری آن است و ساختاری که سازمان قدیم را برهم نریزد. این مساله در دولتی‌ها و خصولتی‌ها خیلی شدید است و در خصوصی‌ها هم به‌عنوان مشکل به آن نگاه می‌کنند. دوم این‌که به نظر من نوآوری محدودیت ندارد، ولی بحث رقابت بحث مهمی است. بانک ملت مثال زده شد و بنده هم مثالی عرض می‌کنم، در دهه ۷۰ که در بانک سپه بودم چنین رقابتی بین بانک‌های دیگر ایجاد کردم.

   شما معقتد هستید سازمان‌های نوآور در بانک‌های ما وجود دارند؟
عسکری: بنده معتقدم بانک‌مرکزی وRegulatorباید روی یک یا دو موسسه که از نظر فرهنگی، فرهنگ سازمانی و… آمادگی‌ بیشتری دارند کار کنند و به کار آن‌ها شتاب دهند و طوری برخورد کنند که بقیه نتوانند مانع شوند.

   این مساله باید خودجوش باشد و بانک‌ها ضرورت آن را ایجاد نکنند؟
مقدسیان: بله، چنین کاری نباید انجام داد. به‌دلیل این‌که گاهی نتیجه عکس خواهد داشت، مثلا بانک ملت جلوتر از بقیه بود و کاری کردند که شبیه دیگران شد.
عسکری: من در نقش بخش‌خصوصی دغدغه مشتری دارم. خیلی از بانک‌هایی که در کنار خود شرکت ایجاد کرده‌اند به نوعی به بخش خصوصی ضربه وارد کردند چنانکه می‌بینیم این ضربه به فناپ و بقیه شرکت‌ها وارد شد. دلیلش را ریشه‌یابی کردیم، می‌گفتند زمانی‌که قرار است نوآوری صورت بگیرد، اگر آن را به توسن یا هر جای دیگری بسپارند از کجا مطمئن باشند که این ایده در اختیار مشتریان آن شرکت قرار نمی‌گیرد؟ بحث‌های محرمانگی و مدیریت از موانع نوآوری در بانک‌ها هستند و مشکلی که پیامد این موضوع است اطمینان نداشتن بانک‌ها در رابطه با نفوذ فکر و ایده از سازمان خودشان است.
مقدسیان: و در جا زدن خود شرکت‌ها، چه کاری در سه‌سال اخیر انجام داده‌اند؟
عسکری: به اعتقاد من شرکت‌هایی مانند شرکت شما در جایی شروع به توقف روی ارث و میراث می‌کنند، یعنی نسبت به افزایش هزینه‌های شرکت و میزان نوآوری‌ آن در حوزه بانکی توقف خواهند داشت، البته ممکن است اسکانس را از بلیت اتوبوس چاپ کرده و هزینه‌هایش را پرداخت کنند. اما به نظر من شرکت‌هایی دچار توقف می‌شوند که جسارت سرمایه‌گذاری سنگین را ندارند و بانک‌ها برای نوآوری تسهیلاتی به آن‌ها نمی‌دهد. این مسائل جزو موانع موجود هستند.

   خودتان را چه‌قدر نوآور می‌دانید؟
مظاهری: الگوی نوآوری در دنیا تغییر کرده و با مفاهیمی به عنوان نوآوری باز روبه‌رو هستیم، مبحث ایده را بررسی می‌کنیم. یک سازمان نمی‌تواند همه ایده‌ها را در خودش خلق کند. ما در گروه توسن به این بحث ورود کرده‌ایم و با راه‌اندازی پروژه توسن‌بوم حمایت خودمان را از مطرح‌کردن ایده‌های نو آغاز کرده‌ایم. ایده‌هایی که از بیرون گروه می‌آیند، ولی ما با حمایت از این ایده‌های ناب که اتفاقا در رقابت با هم خواهند بود، بسترساز موفقیت آن‌ها خواهیم شد. این پروژه با ایده نوآوری باز تعریف شده و بحثش این است که اگر استارت‌آپ هستید و ایده نو در حوزه‌ نرم‌افزارهای بانکی و مالی دارید، می‌توانید در این بستر ثبت‌نام کنید و ایده خود را بر پایه سرویس‌های متنوع توسن‌بوم و کسب‌وکار موجود بانکی کشور عملیاتی کنید. در همین راستا دومین دوره ماراتن برنامه‌نویسی بر پایه سرویس‌های بانکی همراه با دسترسی کامل به سرویس‌های بانکداری الکترونیک را به عنوان چالش نوآوری توسن در اواخر بهمن‌ماه سال جاری در پارک فناوری پردیس برگزار خواهیم کرد که به خودی خود نمایانگر استقبال از ایده‌های نوآورانه در گروه توسن و حمایت از آن‌هاست.
از طرف دیگر من راجع به مسائلی که آقای عسکری اشاره کردند هم بررسی‌هایی انجام داده‌ام، شرکت‌هایی در دنیا دارای مدل‌هایی هستند و به بانک‌ها می‌گویند اگر می‌خواهید ایده‌های خود را مدیریت کنید تمرکزتان را روی سرویس و طراحی سرویس قرار داده و خود را درگیر زیرساخت نکنید. ایراد کار در اکثریت جاهایی که برای مدیریت ایده‌هایشان وارد می‌شود همین است، به حوزه زیرساخت وارد می‌شوند و پس از ۵ تا ۷ سال ممکن است نتوانند پلتفرم ایجاد کنند. حتی اگر بعد از گذشت این زمان طولانی موفق شوند، تکنولوژی به حدی پویاست که با توجه به کمبود نیروی انسانی و دانش به پلتفرمی دست پیدا می‌کنند که اقتصادی نخواهد شد و برای بانک کافی نیست و بعد دچار همان معضل با شرکت می‌شوند. حال می‌تواند پیمانکار را مورد عتاب قرار دهد و او را به عوض کردن تهدید کند، اما با فرزند خود نمی‌تواند این کار را انجام دهد. به نظرم الگوهایNTP می‌تواند برای ایجاد ایده‌های بهتر کمک‌کننده باشند.
اما این‌که در حال حاضر چه میزان نوآوری می‌توان به وجود آورد منعی برای ایجاد آن نیست. بدیهی است که چالش و سختی‌هایی سر راه ما قرار دارند و برای مواردی که به‌ آن‌ها اشاره شد باید هدفی تعریف کرده باشیم. من می‌توانم با صحبت از توسن‌تکنو به کلیت موضوع اشاره کنم. ما صورت‌مساله را برای بانک‌ها Address کردیم و هزینه‌های شعب را در دنیا مورد بررسی قرار دادیم. در سال ۱۳۹۴ هزینه شبکه شعب بانک‌ها نزدیک به ۲۰هزار میلیارد تومان تخمین زده شد. بنابراین اگر شعبه تعریف مجدد نشود بانک‌ها را نابود خواهد کرد. حال این تعریف مجدد یا می‌تواند هدفش فروش بیشتر برای بانک باشد یا بهره‌وری در هزینه که در این‌جا تکنولوژی باید کمک کند. برای مثال یکی از راهکارهای نوآورانه و مبتنی بر فناوری ما برای بازتعریف شعبه، دستگاه خودبانک یا VTM است.
من می‌توانم با صحبت از توسن‌تکنو به کلیت موضوع اشاره کنم. الگوی نوآوری در دنیا تغییر کرده و با مفاهیمی به عنوان نوآوری باز روبه‌رو هستیم، مبحث ایده را بررسی می‌کنیم. یک سازمان نمی‌تواند همه ایده‌ها را در خودش خلق کند.
من راجع به مسائلی که آقای عسکری اشاره کردند بررسی‌هایی انجام داده‌ام، شرکت‌هایی در دنیا دارای مدل‌هایی هستند و به بانک‌ها می‌گویند اگر می‌خواهید ایده‌های خود را مدیریت کنید تمرکزتان را روی سرویس و طراحی سرویس قرار داده و خود را درگیر زیرساخت نکنید. ایراد کار در اکثریت جاهایی که برای مدیریت ایده‌هایشان وارد می‌شود همین است، به حوزه زیرساخت وارد می‌شوند و پس از ۵ تا ۷ سال ممکن است نتوانند پلتفرم ایجاد کنند. حتی اگر بعد از گذشت این زمان طولانی موفق شوند، تکنولوژی به حدی پویاست که با توجه به کمبود نیروی انسانی و دانش به پلتفورمی دست پیدا می‌کنند که اقتصادی نخواهد شد و برای بانک کافی نیست و بعد دچار همان معضل با شرکت می‌شوند. حال می‌تواند پیمانکار را مورد عتاب قرار دهد و او را به عوض کردن تهدید کند، اما با فرزند خود نمی‌تواند این کار را انجام دهد. به نظرم الگوهایNTP می‌تواند برای ایجاد ایده‌های بهتر کمک‌کننده باشند.
اما این‌که درحال حاضر چه میزان نوآوری می‌توان به وجود آورد منعی برای ایجاد آن نیست. بدیهی است که چالش و سختی‌هایی سر راه ما قرار دارند و برای مواردی که به‌ آن‌ها اشاره شد باید هدفی تعریف کرده باشیم. ما صورت‌مساله را برای بانک‌ها Address کردیم و هزینه‌های شعب را در دنیا مورد بررسی قرار دادیم. در سال ۱۳۹۴ هزینه شبکه شعب بانک‌ها نزدیک به ۲۰هزار میلیارد تومان تخمین زده شد. بنابراین اگر شعبه تعریف مجدد نشود بانک‌ها را نابود خواهد کرد. حال این تعریف مجدد یا می‌تواند هدفش فروش بیشتر برای بانک باشد یا بهره‌وری در هزینه که در این‌جا تکنولوژی باید کمک کند.

   حرکت‌های نوآورانه از همین‌جا شکل می‌گیرد و شما درمی‌یابید که چه‌طور می‌توانید متقاعدشان کنید.
مظاهری: اولا بانک‌ها به دلایلی که توضیح دادم نظرات خوبی درباره این ایده ارائه نمی‌دهند. بعضی‌ها محتاط هستند و عده‌ای می‌گویند مدل کسب‌وکار (Business Plan) آن کجاست و از کجا معلوم جواب خواهد داد. تعدادی هم آن را شروع می‌کنند. ما نمی‌توانیم ادعا کنیم دانشی کامل داریم، حتی خود آن‌ها درباره کسب‌وکارشان بعضی داده‌ها را ندارند، باید کنار آن‌ها بنشینیم و ابتدا یک Business Plan ارائه کنیم و بگوییم در صورت انجام چه کارهایی چه میزان بازده خواهند داشت، اما به هر ترتیب بعد از شروع کار باید آن را Develop کرد. اگر در شرایط بد اقتصادی از حوزه بانک‌ها عبور کنید که الان دقیقا در آن وضعیت هستیم، به نظرم اهمیت نوآوری‌ها بیشتر می‌شود. دلیل نبود رقابت این است که باید ریشه رقابت را در بانک‌های خصوصی پیدا کرد چراکه ما تعداد کمی بانک‌ خصوصی داریم. بانک دولتی خیلی جنب‌وجوش ندارد و دلیلش متصور شدن حاشیه‌ای امن برای خودش است. ولیکن در شرایط سخت اقتصادی وجود نوآوری مهم‌تر خواهد شد. چالشی که همیشه در نوآوری‌ها با آن برخورد می‌کنیم Regulatory است، این‌که Regulator برای نوآوری تفکری نداشته، عقب‌تر از آن حرکت کرده و بعدا ممکن است قوانینی تصویب کند و کل ماجرا را بهم بریزد. در دهه گذشته به دفعات با این قضیه برخورد داشته‌ایم که بانک‌ها روی بیزینس‌مدل یا تکنولوژی سرمایه‌گذاری می‌کنند، بعد Regulator کل معماری و قوانین را تغییر داده و برنامه و بودجه بانک را از بین می‌برد. اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم ما در حوزه پول خُرد ورود کرده و سرمایه‌گذاری کرده‌ایم که خودش به نوعی نوآوری است و در جای دیگر به چشم نمی‌خورد. باید توجه کرد جایی که پول خُرد لازم باشد درصورتی‌که ابزار جایگزین نداشته باشیم تبدیل به گرفتاری خواهد شد. مدل، تعریف و ایده شما هنوز ثبات ندارد، شما ۳، ۴ سال زمان را صرف چیزی می‌کنید که ممکن است هر آن Regulater از تایید آن سر باز بزند یا موردی جدید ارائه دهد و تمامی کار شما را زیر سوال ببرد، یک شبکه شتاب جدید درست می‌شود و همه باید ذیل آن بروند و نقشه تغییر خواهد کرد. برای گریز از آن هم چاره‌ای وجود ندارد. البته اگر از خرد جمعی استفاده شود می‌تواند کمک‌کننده باشد وگرنه ریسکی است که هدف آن نابود کردن نوآوری است.

  خیلی هم نمی‌شود خوش‌بین بود مشخص نیست اگر تحریم‌ها نبودند و ویزامستر به ایران می‌آمد چه اتفاقاتی می‌افتاد.
دانشگر: نوآوری منشأ و خاستگاه‌های مختلفی دارد. یکی این‌که بانک‌های ما در کسب‌وکار خود نوآور باشند. بانکداری به‌شدت در جهان درحال تحول است و حتما با شرایط موجود می‌توان در ایران هم چنین کاری انجام داد. به نظر من این جزو وظایف بانک‌هاست و البته این‌که چه‌قدر می‌توانند یا نمی‌توانند مورد بحث نیست. یکی از راهکارهای افزایش نوآوری این است که تفکر و تعامل و دانش بانک به نوعی باشد که از کسانی‌که به بانک سرویس می‌دهند طلب نوآوری کند.
موضوع دیگر این است که اگر بخواهیم کسب‌وکارهای فعال در حوزه تکنولوژی و شرکت‌های این حوزه را مورد بررسی قرار دهیم، این شرکت‌ها برای بقا، ادامه حیات، رشد، درآمد و هر منظری که نگاه کنیم مجبور به نوآوری هستند.
آخرین بحث، استارت‌آپ‌ها هستند که چند سالی‌ می‌شود که تب آن در کشور ما ظهور پیدا کرده و همه در این رابطه صحبت می‌کنند. تمامی مجموعه‌ها اعم از توسن، شرکت ما، خدمات انفورماتیک و… رویدادهایی ایجاد کرده‌اند و هنوز هم این کار را با هدف‌ها و شکل‌های مختلف انجام می‌دهند. اعضای این زنجیر می‌توانند در این کسب‌وکار و مبحث نوآوری موثر باشند. در این چند سال بحث fintech مطرح شده که از آن به عنوان تکنولوژی برهم‌زننده یاد می‌شود. این نوع تکنولوژی‌ها نوآوری‌‌‌هایی هستند که متدها، روش‌ها و فرآیندهای سنتی را برهم می‌زنند و مدل مصرف و کسب‌وکار را طور دیگری پیش می‌برند.
برای پیشروی در چنین فضایی ملزوماتی نیاز است که دوستان به آن اشاره کردند. اولین ضرورت‌ این است که انسان‌های خلاق باید در تمام لایه‌های نام‌برده که هدف آن‌ها نوآوری است حضور داشته باشند و جامعه برای آن‌ها انرژی و انگیزه کافی ایجاد کرده باشد که بتوانند کار خود را به درستی انجام دهند. بعد که در مسیر وقوع اتفاقات قرار می‌گیریم یک‌سری جریانات به‌طور طبیعی در مقابل‌مان قرار می‌گیرد که دو دسته هستند، یک بخش اینرسی و کسب‌وکارهایی است که در شرف برهم خوردن هستند و مشخص است که مقاومت می‌کنند. البته این مقاومت طبیعی است و اگر مقاومتی وجود نداشته باشد عجیب است، چراکه مشتری درحال از دست رفتن و جذب شدن به سمت دیگر است. بخش دوم Regulator است، که در کشور ما آن را با عنوان بانک‌مرکزی می‌شناسیم.
جناب دکتر مثالی در رابطه با پرداخت خُرد عنوان کردند، مساله‌ای بود که در رابطه با آن بانک‌مرکزی موضعی بلاتکلیف از خود نشان داد. مدتی می‌گفت این کار را انجام ندهید، بعد از ورود سپاس خبر داد و زمانی گفت هر کاری می‌خواهید انجام دهید تا ببینیم چه می‌شود. باید توجه کنیم که در چنین مواردی سرمایه‌گذاری شده و وقت، انرژی، جان و پول مصرف می‌شود. بنابراین نمی‌شود بلاتکلیف باشد مخصوصا که اتفاق هم افتاده است. به PSPهای بانکی توجه کنید؛ البته به خود PSP کاری ندارم که از بانک پول دریافت می‌کند و اکثرا بانک‌ها از این محل ضرر می‌کنند.
بانک نسبت به PSP خود برنامه‌ریزی‌ای انجام می‌دهد، بنده عضو هیات‌مدیره PSP بانک پاسارگاد هستم در هیات‌مدیره تصمیماتی در رابطه با تعداد POSها، POSهای کم‌تراکنش و بقیه مسائل‌ گرفته می‌شود. بعد از جلسات متعدد میزان زیادی هزینه شده و به‌واسطه آن دستگاه‌های دیگری وارد می‌کنیم، اما یکباره مدل تغییر می‌کند. بدون توجه به هزینه‌هایی که در این میان صرف شده‌ است. یعنی بعد از آن هر کاری که صورت بگیرد و هر تراکنشی که مردم انجام دهند تبدیل به ضرر برای بانک خواهد شد. در این‌جا چه باید کرد؟ آیا باید POS را از مغازه حذف کرد؟ اولا نمی‌شود چنین کاری انجام داد، به‌دلیل این‌که به‌هرحال در ارتباط با برند بانک است. به‌طور مثال، نمی‌توان گفت PSP پاسارگاد کوچک شد و رو به عقب حرکت کرد. دوما در روزی دیگر ممکن است تصمیم دیگری گرفته شود و این کسب‌وکار مجددا سودآور شود. در هر صورت از طریق این دستگا‌ه‌ها سهمی از بازار نصیبان شده که به‌دست آوردن دوباره آن کار راحتی نیست. ملاحظه می‌کنید که با وجود تمام زحمات کشیده شده خیلی راحت جلوی کار گرفته می‌شود.
تکلیف مشخصی وجود ندارد، با چنین روشی نمی‌شود کسب‌وکار انجام داد. اگر هر POS که وارد کشور شده را ضرب‌ در قیمت دستگاه و هزینه نیروهای پشت پرده این کار کنیم رقم‌های زیادی به دست خواهد آمد. مثال دیگر دیگر کارت‌های اعتباری خارجی هستند که واقعا موضوعی است که در دنیا حل شده است و اکنون نیز در کشور ما هم شرکت‌های UPI چین و JCB ژاپن آماده فعالیت هستند. عده‌ای هم که کار فنی انجام می‌دهند با تصور پایان پذیرفتن تحریم‌ها و مسائل برجام باقی قضایا را حل‌شده می‌پندارند. بنابراین برای انجام این کار مهیا شده‌اند، زمانی‌که به این مساله ورود کردیم، مخالفت‌هایی دیده می‌شد، وقتی علت مشکل را جویا شدیم گفتند اولا باید همه تراکنش‌ها از جای مشخصی عبور کنند، ثانیا اعلام کردند که خودشان طرحی را مدنظر دارند. طرح را برای ما ارائه کرده‌اند.

مظاهری: منظورتان Inet است؟
دانشگر: بله، Inet که مشاور خارجی هم داشته. بانک‌مرکزی صورت‌ موضوع را به ما ارائه کرد، که قصد دارند مرکزی راه‌اندازی کرده، سوئیچ و نرم‌افزار صدور کارت و کشف تقلب و شناسایی مشتری را در آن قرار دهند. هدف‌شان این بود که از این طریق جلوی هزینه‌کرد بیهوده بانک‌ها را بگیرند. می‌گفتند ما یکبار هزینه کردیم و ادامه این روند به جهت اقتصادی صرفه خواهد داشت. بنابراین خودمان کار را هماهنگ کرده و تراکنش‌ها را نیز نظارت می‌کنیم. نمی‌دانم آیا باید توضیح دهیم که چرا دولت‌های کمونیستی سقوط کردند و فرق بازار آزاد رقابتی با اقتصاد دولتی انحصاری چیست؟ این موضوع مانعی بر سر راه بانک‌هاست برای رقابت منطقی با یکدیگر. شاید بنده تمایل به وصل‌شدن به سوئیچ دیگری داشته باشم و دیگری هم دوست داشته باشد همین کار را انجام دهد، وقتی این مسائل را با بانک‌مرکزی در میان گذاشتیم، خط ‌قرمزهایشان را مشخص کردند و گفتند باید سوئیچی باشد که همه به آن وصل شده و از طریق این سوئیچ به JCB یا سوئیچ‌های دیگر متصل شوند. خط قرمزشان مربوط به تراکنش داخلی و تراکنش‌های متعلق به ایران بود. یعنی اینکه اگر کارت را یک بانک ایرانی صادر کرده و پذیرنده (Merchant) هم در ایران باشد آن تراکنش‌هایی که در این‌جا اتفاق می‌افتد به خارج از کشور نرود. برای انجام این کار هزار راه وجود دارد. اصلا برای چه باید چنین اتفاقی بیفتد؟ اما تصدی‌گری و Regulatory نکردن بانک‌مرکزی و این‌که به تنطیم قواعد و نظارت اکتفا نشود و سیستمی راه‌اندازی کند و خودش آن را عملیاتی کند، اگر این مسائل به بیزینس ورود کند و حتی به‌صورت دولتی‌سازی انحصاری باشد رقابتی بسیار ناصحیح است. تاکنون در مواردی خدمات انفورماتیک با بنده و شما رقابت می‌کرد و ما روی آن حرف داشتیم، اما در این‌جا عنوان می‌شود که اجازه رقابت هم نیست و همه بانک‌ها صرفا باید از این درگاه عبور کنند. در صورت نبود امکان رقابت، شرکت‌های خصوصی تحلیل می‌روند و تعطیل خواهند شد. تمام زحمت‌ها و پیاده‌سازی‌هایی که به امید انجام کار در پیش گرفته بوده‌اند از بین خواهد رفت. در این‌جا ضرر آنها را چه کسی متقبل خواهد شد؟ البته عنوان می‌کنند که کارشان هنوز ادامه‌دار است. گفته می‌شود طرح تازه داده شده و قصد داریم سوئیچ خارجی بیاوریم و از همه می‌خواهند که صبر کنند تا سوئیچ خارجی وارد شود. ما نیز ایرادات بسیاری وارد کردیم و پس از آن اعلام کردند واقعا کسی که آماده انجام کار است می‌تواند برای صحبت بیاید. اما این را هم گفتند که اگر راهکار نهایی خارجی راه‌اندازی شود همه باید به آن‌ وصل شوند. در این میان یکی از بانک‌ها در رابطه با کمتر شدن هزینه می‌گفت مگر این سرویس به‌صورت رایگان در اختیار ما قرار می‌گیرد؟ از این به بعد برای هر تراکنشی که تا ابد روی این سیستم انجام شود از ما کارمزد مطالبه خواهد شد. بنابراین می‌توان چنین پولی را یک‌باره هزینه کرد و سیستم را آن‌طور که صلاح می‌دانیم مستقر کرده و کار را انجام دهیم. هدفم از تمامی این صحبت‌ها این بود که بگویم Regulator هم نقش بسیار مهمی در چگونگی افزایش نوآوری و خدمات جدید و توسعه کسب‌وکارهای مرتبط دارد. باید سرمایه‌گذاران و شرکت‌های خصوصی ترغیب شوند به تولید محصولات و ارائه خدمات جدید در کشور بدون بیم داشتن از آینده کار و موانعی که انواع سازمان‌های رگولاتور می‌توانند به‌صورت دفعی و بدون دلایل منطقی کافی ایجاد کنند.

   آقای احمدی‌پویا در رابطه با نوآوری و ریگولاتور صحبت‌هایتان را بفرمایید.
احمدی‌پویا: دوستان از زاویه‌های مختلف، این موضوع را بررسی کردند. نکته موجود جذابیت نوآوری است. شما اگر از مدیران عامل بانک‌ها و هیات‌مدیره‌ها پرس‌وجو کنید و بگویید دوست دارید سازمان نوآور داشته باشید یا خیر؟ بعید می‌دانم کسی پاسخ منفی بدهد. البته شاید با احتیاط بگویند که در دستور کار درازمدت سازمان است، اما نهایتا همه تمایل به نوآوری و داشتن سازمان‌های نوآور دارند، اما دو بازیگر در این میان وجود دارد؛ یک آن‌که نوآوری می‌کند، که نمونه‌های آن استارت‌آپ‌ها و فینتک‌ها هستند که همه‌جای دنیا به آن‌ها بها و ارزش خاصی داده می‌شود – فراتر ازاز ایده‌های نوآورانه درون‌سازمانی و دیگری سازمانی است که قصد پذیرش آن نوآوری را دارد و می‌خواهد به آن شتاب داده و عملیاتی کند. اولین مشکل ما این است که در خیلی اوقات بدون داشتن تفکری روی بیزینس‌مدل، به سمت نوآوری می‌رویم. به فرض مثال فکر نمی‌کنیم چرا این ایده در شبکه بانکی یا شبکه پرداخت کشور وجود ندارد؟ اصلا توجهی نداریم که ممکن است این ایده، به ذهن بقیه رسیده باشد و جایی از کار مشکلی وجود دارد که باید در بیزینس‌مدل‌مان آن را لحاظ کنیم. هدف‌مان فقط سرعت در طرح ایده است. اصلا تصور نمی‌کنیم این بیزینس‌مدل شاید جایی مشکل داشته باشد و دیگران متوجه آن شده‌ باشند و به همین دلیل پیاده‌سازی ایده با صرف هزینه بسیار، در جایی گیر کرده باشد و ما بدون شناسایی ریسک‌های آن، راه رفته را دوباره می‌خواهیم بپیماییم. نمی‌توان فقط به این فکر کرد که با کپی‌کاری ایدههای پیاده شده در کشورهای دیگر، می‌توانیم به پیش برویم. بدیهی است که شرایط کنونی کشورمان با المان‌های موجود بسیار متفاوت از مختصات کاری کشورهای دیگر است. از طرف دیگر سازمان باید ریسکهای پیادهسازی ایده جدید را بپذیرد، پذیرش ریسک، همان‌طور که دوستان گفتند جزو مسائل بسیار مهم است. تغییر قوانین یا سکوت رگولاتوری، ممکن است بزرگ‌ترین ریسک در بیزنس‌مدل یک ایده باشد و باعث شود که تمام انرژی، زمان، سرمایه و هر چیزی که هست به باد رود. برای همین شاید مدیران حق داشته باشند محتاطانه عمل کنند و در این حوزه با احتیاط وارد شوند درنتیجه این ریسک وجود دارد که ایده جدید نتواند مجوزهای لازم را اخذ کند و تمام هزینه‌های انجام‌شده برای پیاده‌سازی ایده جدید، بر باد رود. بنابراین سعی می‌کند ترجیحا نوآوری را در چارچوب رگولاتور بپذیرد درصورتی‌که معمولا همه‌جای دنیا صنعت و نوآوری یک قدم از رگولاتور جلوتر است. ابتدا نوآوری‌ها خودشان را تحمیل می‌کنند و بعد برایشان رگولاتوری قوانین وضع میکند.

   لطفا در رابطه باRegulator صحبت‌هایتان را بفرمایید و در آخر جمع‌بندی انجام دهید.
مقدسیان:Regulator از ما بیشتر می‌فهمد.

   یعنی واقعا بیشتر می‌فهمد؟
مقدسیان: به‌هرحال مدتی است که تغییر رویه داده‌ایم و قطعا بانک‌مرکزی بیشتر از ما می‌فهمد و دانشش بیشتر است. بنابراین هرچه بگوید درست است. فکر می‌کنم تقریبا در این زمینه دانشی نداریم و اصولا لزومی ندارد بانک‌مرکزی از ما سوال کند یا همفکری داشته باشد. خودش می‌تواند بهترین تصمیم را گرفته و به ما ابلاغ کند. تنها خواهش ما این است که مقداری به این روند سرعت دهد، اما در رابطه با نوآوری که دوستان به عبارت‌های مختلف از نجات‌دهنده بودن آن صحبت کردند، نوآور می‌تواند کار کند و پول مردم را به خوبی جمع کند، اما برای این‌که ما نوآور، آدم مخترع و نخبه بیاوریم بهتر است به پیش‌شرط آن فکر کنیم. این‌که چه‌طور می‌توانیم چنین فردی را وارد کنیم تا برای ما بهتر کار کند تنها از طریقی امکان‌پذیر است که او را در درآمد شریک کنیم و سهمی برایش قائل شویم. این‌که بگوییم پاداش هیات‌‌مدیره را در سهام عام از ۵ به ۳ یا از ۱۰ به ۶ خواهیم آورد به نظرم خیانت به نوآوری است؛ ‌حال چه دولت این کار را انجام دهد چه کسی دیگر.
عسکری: روی مباحث انجام‌شده به‌طور خلاصه صحبت می‌کنم، یکی از این عوامل ریسک نوآوری بود، معتقدم با وجود تمام حرف‌هایی که زدیم باید سازوکاری ایجاد شود که ریسک نوآوری را پایین بیاورد. فرض کنید در جایی بیمه قرار دارد و جای دیگر بیزینس‌مدلی که در رابطه با آن صحبت شد. عابربانک را در نظر بگیرید که زمان راه‌اندازی بیزینس موجود در آن تفکری سودآور نداشت بلکه این دستگاه‌ها برای بانک شأن و وجاهتی ایجاد می‌کرد. ابزاری را آوردیم که تا ۷، ۸ سال بعد کسی نتوانست نمونه آن را بیاورد یا تصمیم به آوردن آن نگرفتند. تعدادی هم از اقتصادی نبودن آن صحبت می‌کردند. خاطرم هست در بانک صادرات آقای پرویز مقدسی می‌گفتند که اقتصادی نیست، البته قرار هم نبود در ابتدای کار اقتصادی باشد. بالاخره به نقطه‌ای سربه‌سر می‌رسید و اقتصادی هم می‌شد. این اولین موردی بود که معتقدم ریسک را به حداقل می‌رساند. در مورد Regulatory بنده شاکی هستم. بانک‌های کوچک – از نظر تعداد شعب- مانند پارسیان تمام سعی خود را بر پذیرندگی گذاشتند نه سوددهی. آیا کسی برای شکایت اقدام کرد که چرا یک‌شبه مدل عوض کردید؟ دیوان عدالت اداری، بازرسی کل کشور، دادگاه و… آیا شکایتی مبنی بر دادن خسارت از طرف بانک‌مرکزی داشتند؟ البته نه برای این‌که خسارتی داده شود بلکه به این دلیل که بدانند تصمیمات یک‌‌شبه هزینه دارد. می‌خواهم بگویم همین مدیرانی که الان منتخب بانک‌مرکزی هستند حال چه خصوصی و چه دولتی باید آن‌جا تایید شوند، این تایید توسط بانک‌مرکزی، به‌عنوان ابزاری مورد استفاده قرار می‌گیرد و اگر کسی برخلاف نظرشان حرکت کرده و پایش را درازتر از گلیمش کند، فوری او را عزل یا بایکوت می‌کنند. بنابراین باید روی مدل بانک‌مرکزی به‌خصوص در بخش خصوصی، بیشتر کار کرد. در رابطه با دولتی‌ها که بانک‌مرکزی آن‌ها را متعلق به خود می‌داند، فکر می‌کنم دلیل این‌گونه رفتار با بخش خصوصی این است که ما بخش خصوصی واقعی جز بانک کارآفرین نداریم. مابقی خصولتی‌ها هستند و به نوعی وابسته به دولت، بنابراین باید فشارهایی وارد شود Regulator را از کار اجرایی برکنار سازد تا فقط وظیفه Regulatory خود را انجام دهد. اگر این انجام نشود چون رقیب بوده و حاکمیت هم در دستان خودش است درخصوص در نظر گرفتن منافع همه مقداری شبهه وجود خواهد داشت.

   لطفا جمع‌بندی و در عین حال نقد ناظر Regulator را بفرمایید.
مظاهری: فکر می‌کنم امروز اصل۴۴ باید اجرا شود، یعنی نوعی خصوصی‌سازی باید جایی اتفاق بیفتد. نوآوری‌ها از نگاه بخش خصوصی بعضا زمان‌هایی بسیار پرریسک و پراسترس هستند. برای آن راه‌حل هم پیدا نکرده‌ایم که آن را از این طریق بیمه کنیم. اما شخصا تصور می‌کنم راه دیگری وجود ندارد و با تمامی‌ چالش‌های موجود باید این کار انجام شود.
دانشگر: فرمودید در راستای نوآوری راجع به مسائلی صحبت کنیم که روی زمین مانده‌اند، بحث Open banking می‌تواند کمک زیادی به این قضیه کند. البته در رابطه با وجود برنامه‌ای مدونی که در کشور درحال تفکر و تدوین برای آن باشد اطلاع چندانی ندارم، اما خود شرکت‌ها می‌دانند که چنین مساله‌ای وجود دارد و سعی می‌کنند پلتفرم آن را آماده کنند. این مساله به Fin Tech و استارت‌آپ‌ها این امکان را می‌دهد تا بتوانند از ایده‌هایی که به‌عنوان بیزینسی جدا ارائه می‌شوند و سرویس‌های بانکی یا paymentی مناسب را دارا هستند؛ استفاده کنند. درحال حاضر در انگلستان کمیته‌ای برای این موضوع تشکیل شده و روی آن کار می‌کنند که تا سال ۲۰۱۹ برای بانک‌ها تبدیل به اجبار خواهد شد. باید Open API را در اختیار Fin Tech‌ها قرار دهند. در اروپا هم استاندارد PSD2 وجود دارد که بخشی از آن استاندارد ناظر بر Open banking و مسائلی است که باید رعایت شود. در بریتانیا به‌صورت خاص روی این موضوع کار می‌کنند. حال در داخل کشور ما هرچه بحث Open API banking فراهم شود یک‌سری امکان نوآوری از طرف دیگر اضافه خواهد شد.
احمدی‌پویا: با تمام مباحث انجام‌شده باز هم به نظرم کسانی موفق هستند که این ریسک را انجام می‌دهند، به‌هرحال اگر در جامعه‌ ایده‌آل که همه‌چیز سر جای خودش قرار دارد چنین ریسک‌هایی پذیرش شود، به‌هیچ‌وجه کار خاصی انجام نشده است. اگر کسی بتواند در چنین شرایطی ریسک انجام ‌دهد، ایده‌اش را به جامعه بقبولاند و باعث باز کردن فضا برای فینتک شود یکباره جریانساز خواهد شد و بقیه دنباله‌رو او خواهند بود، بنابراین فینتکها باید پذیرای این مساله بوده و در چنین راستایی تلاش کنند.

 

منبع: ماهنامه بانکداری آِنده شماره ۱۶ و ۱۷ آذر و دی ماه ۹۵

بررسی روند فرسایشی پیشرفت پروژه‌های IT در ایران

 

مقدمه

زمان آرگومان مهمی است که در پروژه‌های IT در ایران به آن توجهی نمی‌‌شود و کمتر پروژه‌ای یافت می‌شود که در زمانبندی مشخص و با هزینه تخصیص‌ داده‌شده، به پایان برسد. این امر سبب شده است که خسارات زیادی به افراد و شرکت‌های ذینفع وارد شود. طبق تحقیقاتی که به‌تازگی انجام شده است، حدود ۶۲ درصد پروژه‌های IT در زمان تعیین شده و یا با هزینه پیش‌بینی شده به اتمام نرسیدند. بسیاری از این پروژه‌ها در سطح ملی و با صرف هزینه بسیار آغاز شده‌اند و زیانی که به ساختار یک مجموعه وارد می‌کنند، فراتر از حد تصور است .

این نوشتار سعی آن دارد تا با شناسایی و دسته‌بندی مشکلات متحمل در روند موفقیت‌امیز یک پروژه،‌ دید تازه‌ای به مدیران پروژه بدهد. بدیهی است که بحث پروژه‌های فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی یک بحث صرف فنی نیست، بلکه متاثر از مکانیزم‌های و روش‌های مختلف سازمانی است. مخاطبان این نوشتار مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات هستند که نقش عمده‌ای در موفقیت و ناکامی یک پروژه‌ دارند. شاید اغراق نباشد اگر دلیل عمده عدم موفقیت یک پروژه را در ضعف مدیران کلان و خرد یک پروژه بدانیم.

 

یک پروژه، فرایند کسب و کاری است که میان سازمان مجری پروژه (Business Organization) و مشتری (Customer ) شکل می‌گیرد .

مشکلاتی که این فرایند را به شکست می‌کشاند، به دو دسته تقسیم می‌شود:

  1. مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه
  2. مشکلات ناشی از مشتری

 

مشکلات ناشی از سازمان مجری پروژه

این مشکلات را می‌توان به سه دسته زیر تقسیم کرد:

۱-۱ مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه

۱-۲ مشکلات ناشی از متدولوژی پروژه

۱-۳ مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه

۱-۴ مشکلات پس از پایان پروژه

(۱-۱) مشکلات ناشی از محیط تعریف و اجرای پروژه

دسته‌بندی زیر را می‌توان در این قسمت ارائه نمود:

۱-۱-۱ ترسیم نامناسب چشم‌انداز

۱-۱-۲ عدم شناسایی فرصت‌های استراتژیک

۱-۱-۳ عدم شناسایی میزان توانمندی‌‌های یک سازمان

۱-۱-۴ عدم جهت گیری استراتژیک

۱-۱-۵ عدم داشتن برنامه عملیاتی

۱-۱-۶ فقدان مدیریت عملکرد

(۱-۱-۱) ترسیم نامناسب چشم‌انداز

اکثر سازمانها در ترسیم چشم انداز خویش اهدافی آرمان‌گرایانه و غیرقابل تحقق، عنوان می‌کنند که خود طراحان به غیرواقعی بودن آن‌ها، باور دارند. چالش دیگر، تضادهای درونی است که در چشم انداز یک سازمان‌ وجود دارد . طراحان چشم‌انداز بیشتر دنبال انتخاب ارزشهای بنیادین (CORE VALUES) هستند و به چشم‌انداز به چشم یک متن ایدئولوژیک می‌نگرند که خوشایند مدیران ارشد و یا افراد تاثیرگذار سازمان باشد.

(۱-۱-۲) عدم شناسایی فرصت‌های استراتژیک

مدیران یک سازمان، مأموریت و حوزه‌های کسب و کارشان را به صورت مشخص تعریف نمی‌کنند و لذا مفهومی با عنوان حوزه‌های فرصت، برایشان قابل شناسایی نیست. انبوهی از داده‌های خام و جملات کلیشه‌ای، را به عنوان حوزه‌های فرصت، تعریف می‌کنند که هیچ رابطه منطقی بین تحلیل این داده‌ها و چشم‌انداز سازمان وجود ندارد.

(۱-۱-۳) عدم شناسایی میزان توانمندی‌‌های یک سازمان

شناخت توهمی و خیال‌پردازانه از قوت‌ها و توانایی‌های یک سازمان، موجب از دست دادن فرصت‌ها می‌شود. عدم وجود زیرساخت‌های اطلاعاتی مناسب و کارآمد در یک سازمان، سبب می‌شود تصویری غیرواقعی از توانایی‌های یک سازمان در دید مدیران آن ، ترسیم شود و به مرور زمان،این نقیضه ضربه‌ای مهلک به اعتبار سازمان خواهد زد.

(۱-۱-۴) عدم جهت گیری استراتژیک

عدم تعیین استراتژی های کلی و عدم شناخت حــوزه های استراتژیک ، سبب می‌گردد استراتژی‌های سطوح مختلف سازمان مانند استراتژی‌های بازار مــــالی، نیروی انسانی، تولید و…  در تقابل و تضاد با یکدیگر قرار گیرد و چالش درونی برای سازمان ایجاد کند.

(۱-۱-۵) عدم داشتن برنامه عملیاتی

انتخاب استراتژی‌ها، مقدمه‌ی برنامـــه‌ریزی عملیاتی است. در برنامه ریزی عملیاتی فرض‌می‌شود مقدار منابع نامحدود است و هر واحد از سازمان، بدون توجه به محدودیت‌ها و طرح کلی حرکت سازمان، سعی می‌کند خروجی خویش را بهبود ببخشد. این تفکر سبب می‌شود که در یک سازمان به غلط، این برنامه‌ریزی در سطح مدیران ارشد واحدها صورت گیرد و از مشارکت و مشورت مدیران میانی استفاده نشود و عنصر واقع‌نگری در این برنامه‌ریزی لحاظ نشود.

(۱-۱-۶) فقدان مدیریت عملکرد

براساس آمار منتشر شده در شرکت‌های «فورچون ۵۰۰»، تنها ۱۰% از استراتژی های درعمل محقق می‌گردند و سایر استراتژی‌ها بر روی کاغذ باقی می‌مانند. شاید یک سازمان، استراتژی هوشمندانه و دقیقی تدوین کند، اما در اجرا با انحراف از آن، به هیچ‌کدام از اهداف خود نخواهد رسید. عدم وجود ساختار دوطرفه اطلاعاتی میان مدیران ارشد و مدیران عملیاتی سبب می‌شود که انحراف از برنامه‌ به صورت نامحسوسی افزایش یابد.

(۱-۲)مشکلات ناشی از متدولوژی پروژه

۱-۲-۱ عدم تعریف درست محدوده پروژه

۱-۲-۲ تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج

۱-۲-۳ عدم انتخاب صحیح روش

(۱-۲-۱) عدم تعریف درست محدوده پروژه

عدم شناخت مرزهای یک پروژه و انتقال دقیق آن به عوامل اجرایی، سبب می‌شود زمان و منابع پروژه در خارج از محدوده پروژه تلف گردد و نتایج حاصله تاثیری در روند پروژه نداشته باشد. در اکثر پروژه‌های فناوری اطلاعات، آن‌قدر بر “جامع” بودن یک پروژه تاکید می‌شود که مرزهای یک پروژه در ابهام فرو می‌رود و هیچ سرانجامی برای این‌گونه پروژه‌ها دیده نمی‌شود.

(۱-۲-۲) تمرکز صرف بر روش و بی اعتنایی به نتایج

در سال‌های کنونی، آن‌قدر طراحان به گردآوری و تحلیل انبوهی از داده ها تأکید می‌کنند که در عمل بخش عمده ای از اطلاعات گردآوری‌شده، در مراحل بعدی پروژه‌ مورداستفاده قرار نمی‌گیرد. این امر سبب می‌شود که برای مدیران، زیان‌دهی پروژه اثبات شود.

(۱-۲-۳) عدم انتخاب صحیح روش

اکثر روشهای شناخته شده برنامه‌ریـــــزی فناوری اطلاعات بر مدل سازی هر دو لایه عملیاتی و اطلاعاتی از معماری سازمان تاکید دارند؛ اما براساس تاکید بیشتر یک روش، به دو گروه داده‌گرا (Data Oriented) و فرایندگرا(Process Oriented تقسیم می‌شوند. روش‌های قدیمی‌تر برای برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی به کار می‌روند (مانند BSP وIE)، داده‌گرا هستند و سعی‌شان بر این‌است که یکپارچگی و جامعیت سیستم های اطلاعاتی را حفظ کنند. در محیط‌ی که کارکردهای تحلیلی و تصمیم گیری اولویت دارد، انتخاب این‌‌گونه روش‌ها، کارکرد بهتری دارد.

در نقطه مقابل، روش‌های جدیدتر بر مدل‌سازی فرایندها بیشتر تاکید می‌کنند. در محیطی که برای ارائه خدمات، نیاز به فرایندهای پیچیده و مرتبط با هم است، این‌گونه روش‌ها موفق‌تر هستند.

(۱-۳)مشکلات ناشی از نحوه اجرای پروژه

۱-۳-۱ پیش‌بینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه

۱-۳-۲ منابع انسانی ناکارآمد

۱-۳-۳ بی‌توجهی به مستندسازی و آموزش

۱-۳-۴ نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت

(۱-۳-۱) پیش‌بینی غیرواقعی زمان و یا منابع پروژه

عدم تحلیل مخاطرات پروژه در هنگام شروع پروژه ، عدم توجه کافی میزان منابع و توانمندی‌ یک سازمان و ارائه پیشنهاد پروژه‌ای که با واقعیات منطبق نیست، سبب شکست حتمی پروژه می‌شود. بسیاری از مدیران صرف این‌که پروژه‌ای را بتوانند قبول کنند هر تعهدی را می‌پذیرند و سعی می‌کنند با فشار دو چندان به منابع خویش، آن پروژه را به سرانجام برسانند.

از سوی دیگر به طور معمول زمانی و نیرویی که صرف می‌شود تا برای طراحی یک پروژه با نمایندگان کارفرما، به توافق رسید، بیشتر از زمان پیش‌بینی‌شده است که این در محاسبات مدیران لحاظ نمی‌شود.

(۱-۳-۲) فقدان منابع انسانی کارآمد

کمبود منابع انسانی و ناکارآمدی منابع انسانی موجود، چالشی است که یک پروژه به شکست می‌کشاند. منابع متخصص ممکن است موجود نباشند و یا تقاضاهای زیادی داشته باشند و در دسترس نباشند. در حوزهIT، به دلیل عدم تأمین نیازها، متخصصین ترجیح می‌دهند که به صورت “پروژه‌ای” و یا “از راه دور” در پروژه‌ای مشارکت کنند. این امر سبب می‌شود که موفقیت پروژه با “تعهد” و “میزان مشارکت” آن متخصص رابطه مستقیم پیدا کند .

(۱-۳-۳) بی‌توجهی به مستندسازی و آموزش

نیروی جدید برای الحاق به یک تیم، نیاز به آموزش و جمع آوری اطلاعات پروژه دارد. این فرایند علاوه بر زمان‌ ر بودن، باعث اتلاف وقت نیروهای باتجربه می‌شود. وضعیت هنگامی فاجعه‌آمیز می‌شود که نیروی قدیمی، بدون مستند کردن اطلاعات و تجربیات خویش، از تیم پروژه خارج شود. آن‌گاه سایر نیروها باید از روش‌های اکتشافی!‌ و آزمون و خطا به ادامه راه بپردازند. از سوی دیگر نیروهای متخصص دلیل مستند نکردن کارخویش را، ایجاد امنیت شغلی، عنوان می‌کندد.

(۱-۳-۴) نقصان استانداردهای تست و تضمین کیفیت

بسیاری از پروژه‌ها به دلیل عدم روال تست دقیق در تمامی شرایط، به شکست پس از پایان پروژه محکوم می‌شوند. پروژه‌ها وقتی از سایت توسعه به سایت عملیاتی می‌رسد، نتایجی را برمی‌گرداند که مورد انتظار مشتری و طراح نیست و یا کیفیت نتایج با خواسته مشتری مطابقت ندارد. این امر سبب می‌شود که در مرور زمان یک پروژه کارایی خود را از دست بدهد و با پروژه دیگر جایگزین شود.

(۱-۴) مشکلات پس از پایان پروژه

۱-۴-۱ نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه

۱-۴-۲ امنیت به‌عنوان الویت دوم

(۱-۴-۱) نقصان پشتیبانی اجرایی و درگیر نمودن کاربران در پروژه

مقوله پشتیبانی در ایران، مقوله غریبی است و کمتر مورد توجه سازمان‌ها قرار می‌گیرد. اکثر اوقات، سازمان‌ها سعی می‌کنند با نوشتن یک راهنما و برگزاری کلاس آموزشی، وظیفه خود را پایان‌یافته تلقی کنند .در هنگام بحران و ایجاد مشکل، به راهنمایی تلفنی اکتفا می‌کنند و در نهایت در مقابل اصرار کارفرما، پس از صرف زمان طولانی، در محل حضور می‌یابند.

(۱-۴-۲) امنیت به‌عنوان الویت دوم

مدیران پروژه، به مشکلات، تنها زمانی که مطرح می‌شوند، رسیدگی می‌کنند و از پیش، برای مواجهه با مشکلات احتمالی، راهکار مناسبی در نظر نمی‌گیرند. از آنجا که مشکلات امنیتی در مرحله توسعه مطرح نمی‌شوند، برای مدیران حساسیت‌ برانگیز نیستند و روند پر شتاب پروژه، از ایجاد سپرامنیتی اهمیت بیشتری دارد.

 

مشکلات ناشی از مشتری

۲-۱-۱ تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن

۲-۱-۲ مقاومت‌های کاربران در پذیرش سیستم‌های جدید

(۲-۱-۱) تغییرات اهداف پروژه در حین انجام آن

یک کارفرما تصورش براین‌است که به دلیل صرف هزینه، مجاز است که در هر زمان اهداف جدیدی برای پروژه تعریف کند و یا حتی اهداف مصوب بین خود و مجری پروژه را تغییر بدهد. در برخی اوقات متغیر بودن قوانین و اوضاع و شرایط اقتصادی، کارفرما را ناگزیر به تغییر در پروژه می‌کند.

(۲-۱-۲) مقاومت‌های کاربران در پذیرش سیستم‌های جدید

کارمندان یک مجموعه، پس از مدتی به اعمال روزمره‌خویش عادت می‌کنند لذا به سختی حاضر به پذیرش سیستم جدید می‌شوند و در اکثر موارد اگر روند تخریبی پیش نگیرند، حاضر به یاری در بهبود اجرای پروژه نیستند.

مراجع:

  • اکبری، حسیــن و دیگران، ارزیابی تطبیقی پروژه های مدیریت استراتژیک در سازمانهای ایرانی»، تدبیر، شماره ۱۴۳
  • کرمی، رضا، آسیب شناسی پروژه های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، تدبیر، شماره ۱۵۰
  • قادری، علی، دلایل شکست پروژه‌ های IT، ایتنا

نگاهی به فیلم بیست انگشت | چرا یک زن باید با مردی به غیر از شوهرش برقصد؟

20Fingers

 

نگاهی به فیلم “بیست انگشت” به کارگردانی مانیا اکبری

فیلم بیست انگشت فیلمی است که هفت زاویه از زندگی خصوصی یک زوج را به تصویر می‌کشد. این که فیلم متاثر از فیلم “ده” کیارستمی است، مطلبی است که خود کارگردان به آن اذعان کرده است و حتی فیلم را به کیارستمی تقدیم کرده است. فیلم فاقد ماجرا است و ماجرا ها نیز در دیالوگ ها بیان می شود برای همین روایت داستانی ندارد و تا حدی از ساختار مستندگونه برخوردار است. ساختار دیالوگ ها آن هم از نوع دیالوگ های پینگ‌پنگی ، به گونه‌ای است که برای مخاطب کشدار و مصنوعی نیست. روان بودن دیالوگ ها و طبیعی بودن واکنش ها ساختاری به فیلم داده است که انگار دوربین هفت زاویه خصوصی یک زوج را شکار کرده است و به طور کامل باورپذیر شده است. حتی بعضی اوقات ، دیالوگ ها بداهه به نظر می‌رسد در حالی که روند روایت آن هوشمندی و سنجیده بودن آن‌ها را اثبات می‌کند. میزانسن‌های دقیق و برداشت بدون کات سبب شده است که کارگردان تجربه سختی را پشت سر بگذارد. اما چیزی که این فیلم را جذاب کرده است پرداختن به موضوعاتی است که به رغم تابو بودن، دغدغه خصوصی بسیاری از زوج ها است. زوج‌های جوانی که در مهد سنت متولد شدند و به دلیل گرایش به مدرنیته در تعلیق خاصی گرفتار هستند؛ بمانند بودن در قایقی در آب به مانند تصویری که در اپیزود آخر بیست انگشت به تصویر کشیده است.

این فیلم از هفت اپیزود تشکیل شده است و شاید کارگردان با تاسی به قداست سنتی عدد هفت حرف هایش را در “هفت” اپیزود زده است. فیلم با صحنه ای آغاز می شود که مانیا سوار بر تاب است و صداهایی می‌شنود که به او هشدار می دهد که دیگر کودک نیست و بزرگ شده است. این صحنه به وضوح دغدغه اصلی مانیا در این فیلم را بیان می کند. او با به روزگار کودکی خویش می نگرد و علاقه اش به بازی‌های دوران کودکی، مطلبی است که در اپیزودهای مختلف به آن اشاره کرده است. مانیا با نگاه حسرت بار این سوال را برای مخاطب خود مطرح می کند که چرا نباید مانیا بازی کند ؟ مگر تمام زندگی بازی بیش نیست؟ چه فرقی میان خاله بازی، تاب بازی و … با زن و شوهر بازی امروز است؟ حتی از این پا را فراتر می گذارد و بیان آن را هم برای همسر خویش ، غیر قابل تحمل نشان می‌دهد. این اپیزود شاید خیلی ها را قلقلک می‌دهد که تا چه حد درباره گذشته زوج خود تحمل دارند. مرد آن قدر از آن موضوع برانگیخته شده است که حتی توافقات قبلی با نامزد خود مبنی بر عدم سکس کامل قبل از ازدواج رسمی را زیر پا می‌گذارد و در جاده در حالی که صدای گرگ ها به گوش می رسد ، کاری می‌کند که ناراحتی و تشویش خاطر نامزد خویش را فراهم می‌کند. به این فکر کنید اگر زن از روابط گذشته خویش با مردان دیگر سخن می گفت با چه واکنشی از سوی مرد مواجه می شد؟ این مسئله ممکن است برای هر زن یا مردی رخ بدهد و از روابط گذشته همسرش مطلع شود و البته این واکنش شدت و حدت دارد اما خود می‌تواند حتی در ضعیف‌ترین واکنش ها هم چالش درونی برای فرد به وجود آورد. تمهید کارگردان در این صحنه برای نشان دادن سکس، خاموش کردن چراغ‌های اتومبیل است که تا حدی توانسته است این موضوعی که خود جنجالی است بدون جنجال تصویری بیان کند.در اپیزود بعدی ، مانیا یک قدم جلوتر می آید و این بار به جای نقل خاطرات دوران کودکی، مرد را با چالش بزرگتری درگیر می‌کند. او در مقابل چشمان حسد بار همسرش، با مرد دیگری می‌رقصد و مرد چنان آشفته می شود که از او می‌پرسد چرا یک زن باید با مردی به غیر از همسر خود برقصد؟ چه نیازی به این موضوع است؟ زن هر چقدر سعی می‌کند آن مرد را برای همسرش موجه کند، ناکام می‌ماند و دلایلی نظیر کمبود محبت و… می‌آورد. این جا روایت فیلم با چالش جدی روبرو می شود و به جای آن که دیالوگ‌های پینگ‌پنگی دو زوج به چالش باورهای سنتی و فضای مدرن تبدیل شود به مسائلی می پردازد که بیشتر در صفحات حوادث روزنامه ها می‌خوانیم. آیا هر کس که با فردی به غیر از زوج خود می رقصد به دلیل تحریک همسرش و کمبود محبت است؟ آیا بهتر نبود مانیا به این موضوع می‌پرداخت که چرا ما در محیطی گام می گذاریم که هنوز شرایط آن محیط را نمی‌دانیم و می‌خواهیم با تفکرخودمان به محیطی پای بگذاریم که با ته مایه‌های فکر ما منطبق نیست ؟ آیا ما ابعاد مختلف شیوه زندگی که برمی‌گزینیم ، را می‌دانیم . شاید این مثال جالبی نباشد اما این بسان این است که شما وسیله ای می‌خرید اما خود را بی نیاز از دستورالعمل آن می‌دانید. این ممکن است به شما صدمه بزند . این نکته مهمی بود که می‌توانست جای استدلال‌های سست مانیا در فیلم را بگیرد. آیا روابط یک زوج این قدر می توانند شکننده باشد؟چرا حس مالکیت در عشق در باورهای ما با باورهای مدرن این قدر متفاوت است ؟ چرا یک فرد با غیر زوج خود باید برقصد و چرا این سوال برای افراد دیگر از ملیت‌های دیگر مطرح نمی‌شود؟
مانیا سعی کرده است در اپیزودهای بعدی از دوران نامزدی یک زوج فاصله بگیرد و لحظات خصوصی آن ها بعد از گذشت زمان نشان دهد. مرد که در اپیزودهای قبل با مفهوم “گناه” بیگانه بود، برای آن که به حرفش وجه قابل قبولی بدهد ، به آن متوسل می شود و سقط را گناه می داند در حالی که هنوز در اولین روزهای بارداری همسرش است و همسرش در بارداری قبلی ، بسیار اذیت شده است. این نکته بسیار جالب است که زمان نحوه استدلال‌ها را چگونه تغییر می‌دهد و واکنش ها چقدر متفاوت می شود. برخورد توام با خشونت مرد، از پرداخت خوبی برخوردار است در حالی که مخاطب از به خاطر ذهنیت از او در اپیزودهای قبل، انتظار چنین واکنشی را ندارد. پازل ها چیده می شوند و انگار ما چند Snapshot از یک زندگی را می‌بینیم. نتیجه چنین واکنش هایی به اپیزود بعدی ختم می شود. مانیا بحث خیانت و تعهد را مطرح می کند و این که اگر زنی از زندگی خویش ناراضی نباشد ، به راحتی نمی‌تواند به رابطه خویش پایان دهد بنابراین همزمان بیش از یک رابطه را تجربه می کند. مرد این امر را کثافت‌کاری می نامد و نه عشق. مانیا سعی می‌کند مرد را قانع کند که آن زن بعد از ازدواجش عاشق یکی دیگر شده است واصلا چه اشکالی دارد هر کسی عاشق دو نفر بشود . مرد با بیان این که بعضی مردها با همین استدلال دو زن می‌گیرند، اصل این موضوع را زیر سوال می‌برد که نمی توان در یک آن عاشق دو نفر بود و اگر کسی از رابطه خود راضی نیست ، باید آن را قطع کند و بعد رابطه جدیدی شروع کند و می توان هر اسمی روی رابطه همزمان با بیش از یک نفر گذاشت اما دیگر عشق نیست. نمی‌دانم چرا خانم اکبری این موضوع را در اپیزود‌های خود گنجانده است. این موضوع دیگر چالش سنت و مدرنیته نیست . این پایه و اساس یک رابطه عاشقانه است خواه قانونی باشد و خواه غیر قانونی. برای اثبات مدعای خود فیلم Eyes Wide Shut را مثال می آورم. در آن فیلم به صرف یک تخیل ، زن خود را گناهکار می داند و مرد با شنیدن این موضوع چنان به هم می‌ریزد که سفر اودیسه وار خود را آغاز می‌کند. جالب است که تصویر مرد هنگام بیان این موضوع به صورت نیمه روشن و نیمه تاریک بود که شاید تمثیلی بر این موضوع باشد که این مرد هم برای خود ” یواشکی” دارد که تلفیق نامناسبی برای استدلال‌های مرد است. مرد زن را خطاب قرار می دهد و می گوید اگر کسی در یک رابطه مشکل دارد باید آن را پایان دهد و از او می‌پرسد که آیا او از این موضوع می‌ترسد و زن با سکوتش ، ترس خود را فریاد می‌زند و شاید برای همین است که در اپیزود بعدی از جنسیت خود شکایت می‌کند.مرد نیز با بیان این موضوع که اگر زن بود با هر مرد خوش تیپی می‌رفت ، واکنش زن را طلب می‌کند. زن از مادربزرگ خود تمثیلی به شوخی می‌آورد که نام این فیلم – بیست انگشت- از این تمثیل گرفته شده است . مادربزرگ مانیا به شوخی می‌گفته است تا یک زن با به تعداد انگشت های دست و پا – بیست انگشت- با مردهای مختلف نخوابیده باشد ، “خانم خوشگله” نیست و اشکالی ندارد! و البته دوست داشت برای دخترهایش یک وانت پسر بیاید و ببردشان و البته هنگام تعریف این مسئله از پشت شیشه رستوران ، چند وانت را می بینیم که رد می شوند. بحث جنسیت و این که آیا هر کس از جنسیت خویش راضی است و این که در این میزان رضایت چقدر شرایط اجتماعی دخیل است ، بسیار ضعیف در این اپیزود به آن پرداخته شده است و شاید بتوان گفت این اپیزود که اسم فیلم متاثر از آن است، ضعیف ترین نقطه فیلم است. سرانجام این رابطه پیچ در پیچ به تکان‌های قطار ختم می شود که پس از یک گفتگوی ساده ، زن که انگار بشکه باروت است، منفجر می شود و چیزهایی را به زبان می‌آورد که برای مرد غیر قابل بخشش است. به نظر می‌رسد این اپیزود فاقد روال منطقی است و اعتراف به یک رابطه خارج از رابطه عرفی ، آن هم پس از یک بحث چند دقیقه ای ، باورپذیر نیست زیرا قبل از آن برای این اتفاق زمینه چینی نکرده است و مخاطب باید خود از اپیزودهای قبل چنین چینشی در ذهن خود داشته باشد بدون کوچکترین اشاره ای که برای مخاطب راهگشا باشد.
خاتمه فیلم با آرامش دریاچه همراه است که تعلیق زندگی امروز را با امواج آب و تکان های قایق نشان داده است.
به هر تقدیر فیلم بیست انگشت فیلمی است که مباحث عمیقی در رابطه با رابطه خصوصی یک زوج را مطرح می کند که به دلیل حجم مباحث و زمان اندک در سطح باقی می ماند و تعمق چندانی نمی‌یابد. شاید تاکید مانیا بر بازی ها و دوران کودکی ، ‌اشارتی به فرهنگ و آموزش‌هایی باشد که کودک در بستر آن رشد می‌کند اما این مسئله بسط قابل تاملی نیافته است و در ضمن خانم اکبری مسائلی را در میان دغدغه‌هایش گنجانده است که به نحوه آموزش در کودکی و .. بستگی ندارد و برای افراد از فرهنگ های مختلف ، مطرح است. بی شک جای آن دارد هر کدام از این مباحث در بسط بهتری و با روایت داستان گونه و نه مستند گونه ، به آن پرداخته شود . نظیر فیلم قابل تامل Eyes Wide Shut که با روایت داستانی ، جزئیات یک رابطه زناشویی را کاویده است و شاید این امر که استنلی کوبریک که روزگاری با فیلم اسپارتاکوس داعیه نجات جامعه را داشت، در فیلم آخرش Eyes Wide Shut که به نوعی وصیت‌نامه‌اش محسوب می شد، فقط به بررسی رابطه یک زن و شوهر می‌پردازد و آن را پیچیده‌ترین رابطه هستی می داند.

× تیتر: از دیالوگ های اپیزود دوم فیلم بیست انگشت